Rechtliche Wirkungskraft<\/td> Steht hinter dem Tarifvertrag zur\u00fcck<\/td> Geht der Arbeitsordnung und dem Arbeitsvertrag vor<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n<\/span>Rechtliche Anforderungen und Grenzen bei der Verschlechterung von Arbeitsbedingungen unter japanischem Recht<\/span><\/h2>\n\n\n\nUm auf Ver\u00e4nderungen im Gesch\u00e4ftsumfeld zu reagieren, kann es notwendig werden, das Lohnsystem zu \u00fcberarbeiten oder Zulagen zu k\u00fcrzen, was f\u00fcr Arbeitnehmer eine Verschlechterung ihrer Arbeitsbedingungen darstellt. Das japanische Arbeitsrecht jedoch legt strenge Beschr\u00e4nkungen f\u00fcr solche nachteiligen \u00c4nderungen fest.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Grundsatz der Einigung<\/span><\/h3>\n\n\n\nDa ein Arbeitsvertrag ebenfalls eine Form des Vertrags darstellt, erfordert eine \u00c4nderung der darin festgelegten Arbeitsbedingungen grunds\u00e4tzlich die Zustimmung beider Parteien. Artikel 8 des japanischen Arbeitsvertragsrechts (Arbeitsvertragsgesetz) besagt, dass Arbeitnehmer und Arbeitgeber die Arbeitsbedingungen eines Arbeitsvertrags durch ihre Einigung \u00e4ndern k\u00f6nnen. Daher ist es grunds\u00e4tzlich nicht gestattet, dass ein Arbeitgeber die Arbeitsbedingungen einseitig zum Nachteil des Arbeitnehmers \u00e4ndert, ohne dessen Zustimmung zu erhalten.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Die einseitige Verschlechterung der Arbeitsbedingungen durch \u00c4nderung der Arbeitsordnung und der Rechtsgrundsatz der “Rationalit\u00e4t” unter japanischem Arbeitsrecht<\/span><\/h3>\n\n\n\nDennoch ist es insbesondere in gro\u00dfen Organisationen nicht praktikabel, die Zustimmung jedes einzelnen Arbeitnehmers einzuholen. Daher sieht Artikel 10 des japanischen Arbeitsvertragsrechts eine wichtige Ausnahme vor. Nach dieser Vorschrift kann der Arbeitgeber durch \u00c4nderung der Arbeitsordnung die Arbeitsbedingungen der Arbeitnehmer einseitig zu deren Nachteil \u00e4ndern. Allerdings m\u00fcssen daf\u00fcr zwei strenge Voraussetzungen erf\u00fcllt sein: Erstens muss die ge\u00e4nderte Arbeitsordnung den Arbeitnehmern bekannt gemacht werden, und zweitens muss die \u00c4nderung “rational” sein.<\/p>\n\n\n\n
Die Beurteilung dieser “Rationalit\u00e4t” ist einer der wichtigsten und komplexesten Punkte in der Praxis des japanischen Arbeitsrechts. Nach der Rechtsprechung wird die Rationalit\u00e4t durch eine umfassende Ber\u00fccksichtigung bestimmter Faktoren beurteilt. Diese Beurteilungsstruktur wurde durch das Urteil des Obersten Gerichtshofs vom 28. Februar 1997 (Fall der vierten Bank) etabliert. Die in diesem Urteil aufgef\u00fchrten zu ber\u00fccksichtigenden Faktoren sind wie folgt:<\/p>\n\n\n\n
\nDas Ausma\u00df des Nachteils f\u00fcr die Arbeitnehmer<\/li>\n\n\n\n Die Notwendigkeit der \u00c4nderung der Arbeitsbedingungen<\/li>\n\n\n\n Die Angemessenheit des Inhalts der ge\u00e4nderten Arbeitsordnung<\/li>\n\n\n\n Der Stand der Verhandlungen mit Gewerkschaften oder \u00e4hnlichen Organisationen<\/li>\n\n\n\n Weitere relevante Umst\u00e4nde (wie alternative Ma\u00dfnahmen oder Verbesserungen anderer Arbeitsbedingungen)<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\nDiese Faktoren sind keine blo\u00dfe Checkliste. Die Gerichte w\u00e4gen sorgf\u00e4ltig die betriebliche Notwendigkeit des Arbeitgebers gegen den Nachteil ab, den die Arbeitnehmer erleiden. Zum Beispiel ist f\u00fcr die “Notwendigkeit der \u00c4nderung” allein der Wunsch nach Kostensenkung nicht ausreichend; es wird eine objektive und erhebliche betriebliche Notwendigkeit gefordert, wie anhaltende Verluste \u00fcber mehrere Perioden oder drastische Ver\u00e4nderungen in der Branchenstruktur. Je gr\u00f6\u00dfer der Nachteil f\u00fcr die Arbeitnehmer ist, wie beispielsweise bei erheblichen K\u00fcrzungen von L\u00f6hnen oder Abfindungen, desto h\u00f6her sind die Anforderungen der Gerichte an die Notwendigkeit und an umfangreiche \u00dcbergangsma\u00dfnahmen zur Milderung des Nachteils (wie die Zahlung von Anpassungszulagen).<\/p>\n\n\n\n
Diese Rechtsprechung dient den Managern als praktischer Rahmen f\u00fcr das Management rechtlicher Risiken. Unternehmen, die eine Verschlechterung der Arbeitsbedingungen in Betracht ziehen, sollten von der Planungsphase an diese Faktoren ber\u00fccksichtigen, um das Risiko einer sp\u00e4teren Auseinandersetzung \u00fcber die Rationalit\u00e4t zu minimieren. Konkret bedeutet dies, (1) die betriebliche Notwendigkeit objektiv in Dokumenten wie Finanzberichten zu belegen, (2) ein faires System zu entwerfen, das nicht zu Lasten einer bestimmten Gruppe von Mitarbeitern geht, (3) \u00dcbergangsma\u00dfnahmen zur Abmilderung drastischer \u00c4nderungen einzuf\u00fchren und (4) ernsthafte und fortlaufende Gespr\u00e4che mit Gewerkschaften oder Arbeitnehmervertretern zu f\u00fchren. Dieser Prozess ist \u00e4u\u00dferst wirksam, um die Rationalit\u00e4t der \u00c4nderung zu untermauern und rechtliche Stabilit\u00e4t zu gew\u00e4hrleisten.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Die Wirksamkeit von “Zustimmung”: Von der Form zur Substanz<\/span><\/h3>\n\n\n\nEs gibt F\u00e4lle, in denen Arbeitgeber in Japan nicht den Weg einer einseitigen \u00c4nderung der Arbeitsordnung w\u00e4hlen, sondern stattdessen die Zustimmung der Arbeitnehmer zu nachteiligen \u00c4nderungen individuell einholen. Doch das blo\u00dfe Vorhandensein einer unterschriebenen und gestempelten Zustimmungserkl\u00e4rung garantiert nicht deren rechtliche Wirksamkeit.<\/p>\n\n\n\n
Ein Urteil des Obersten Gerichtshofs vom 19. Februar 2016 (Yamanashi Prefectural Credit Union Fall) hat wichtige Beurteilungskriterien f\u00fcr diese Frage aufgestellt. Gem\u00e4\u00df diesem Urteil h\u00e4ngt die Wirksamkeit der Zustimmung eines Arbeitnehmers zu einer nachteiligen \u00c4nderung nicht nur von der formalen Unterschrift auf der Zustimmungserkl\u00e4rung ab, sondern auch davon, ob es objektiv betrachtet ausreichend vern\u00fcnftige Gr\u00fcnde gibt, die Zustimmung als auf dem freien Willen des Arbeitnehmers basierend anzuerkennen. Dabei werden die vom Arbeitgeber bereitgestellten Informationen und Erkl\u00e4rungen sowie der Inhalt und das Ausma\u00df des Nachteils ber\u00fccksichtigt. Eine Zustimmung, die ohne ausreichende Erkl\u00e4rung oder unter halbwegs erzwungenen Umst\u00e4nden erlangt wurde, birgt das Risiko, sp\u00e4ter f\u00fcr ung\u00fcltig erkl\u00e4rt zu werden.<\/p>\n\n\n\n
Diese Rechtsprechung deutet auf die Fragilit\u00e4t eines formalistischen Zustimmungsprozesses hin. Bei der nachteiligen \u00c4nderung von Arbeitsbedingungen gibt es zwei Wege: die einseitige \u00c4nderung durch eine \u00c4nderung der Arbeitsordnung (Artikel 10 des japanischen Arbeitsvertragsrechts) und die \u00c4nderung durch individuelle Vereinbarung (Artikel 8 desselben Gesetzes). Beide Wege stehen nicht unabh\u00e4ngig voneinander, denn letztendlich legen japanische Gerichte gro\u00dfen Wert auf die Fairness des Verfahrens. Prozedurale Gerechtigkeit, wie ausreichende Informationsbereitstellung, aufrichtige Erkl\u00e4rungen und die Gew\u00e4hrleistung der freien Willensbildung, ist nicht nur ein Fundament f\u00fcr die “Angemessenheit” einer einseitigen \u00c4nderung, sondern st\u00fctzt auch die Wirksamkeit einer individuellen “Zustimmung”. Unabh\u00e4ngig davon, welches rechtliche Mittel gew\u00e4hlt wird, ist die Durchf\u00fchrung eines transparenten und fairen Prozesses die beste Strategie, um rechtliche Auseinandersetzungen zu vermeiden.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Rechtliche Struktur von Personalbewegungen in Japan: Unterschiede und Einschr\u00e4nkungen bei Versetzung, Abordnung und \u00dcbertragung<\/span><\/h2>\n\n\n\nDie Umstrukturierung von Gesch\u00e4ften, die Entwicklung von Talenten und die Belebung von Organisationen sind Ziele, die eine \u00c4nderung der Mitarbeiterzuordnung erfordern und eine unverzichtbare Aktivit\u00e4t im Unternehmensmanagement darstellen. Unter japanischem Arbeitsrecht werden Personalbewegungen haupts\u00e4chlich in drei Kategorien unterteilt: ‘Versetzung’ (\u914d\u8ee2), ‘Abordnung’ (\u51fa\u5411) und ‘\u00dcbertragung’ (\u8ee2\u7c4d), wobei jede Kategorie ihre eigenen rechtlichen Strukturen und Einschr\u00e4nkungen hat.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Versetzungen unter japanischem Arbeitsrecht<\/span><\/h3>\n\n\n\nUnter einer Versetzung versteht man im Kontext eines japanischen Unternehmens die \u00c4nderung der Arbeitsinhalte oder des Arbeitsortes innerhalb desselben Unternehmens. Der Arbeitgeber als Vertragspartei des Arbeitsvertrags bleibt unver\u00e4ndert. Existieren im Arbeitsvertrag, in einer Betriebsvereinbarung oder in den Arbeitsregeln entsprechende Grundlagen, die eine Versetzung erlauben, so hat der Arbeitgeber grunds\u00e4tzlich das umfassende Recht (Versetzungsrecht), eine Versetzung auch ohne die individuelle Zustimmung des Arbeitnehmers anzuordnen.<\/p>\n\n\n\n
Jedoch ist dieses Versetzungsrecht nicht uneingeschr\u00e4nkt. Es wird durch die Rechtslehre des “Rechtsmissbrauchs” begrenzt. Ein f\u00fchrender Fall des Obersten Gerichtshofs vom 14. Juli 1986 (Toa Paint-Fall) hat drei Typen von Situationen identifiziert, in denen eine Versetzungsanordnung als Rechtsmissbrauch angesehen werden kann:<\/p>\n\n\n\n
\nWenn keine gesch\u00e4ftliche Notwendigkeit f\u00fcr die Versetzung besteht<\/li>\n\n\n\n Wenn die Versetzung aus ungerechtfertigten Motiven oder Zwecken erfolgt (zum Beispiel: Schikane, um den Arbeitnehmer zum R\u00fccktritt zu bewegen)<\/li>\n\n\n\n Wenn die Versetzung dem Arbeitnehmer einen Nachteil auferlegt, der weit \u00fcber das normalerweise Zumutbare hinausgeht<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\nAus Sicht des Managements wird die “gesch\u00e4ftliche Notwendigkeit” f\u00fcr eine Versetzung in Japan relativ weit ausgelegt, und es reicht aus, wenn sie zur rationalen F\u00fchrung des Unternehmens beitr\u00e4gt. Jedoch ist der Grad des Nachteils, der dem Arbeitnehmer entsteht, besonders wichtig. So k\u00f6nnte zum Beispiel die Anordnung einer Versetzung, die einen Umzug in eine weit entfernte Region ohne alternative M\u00f6glichkeiten erfordert, f\u00fcr einen Arbeitnehmer, der zu Hause einen pflegebed\u00fcrftigen Angeh\u00f6rigen hat, als Rechtsmissbrauch angesehen und somit als ung\u00fcltig betrachtet werden.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Entsendung unter japanischem Arbeitsrecht<\/span><\/h3>\n\n\n\nUnter einer Entsendung (\u51fa\u5411, shukk\u014d) versteht man in Japan die Situation, in der ein Arbeitnehmer weiterhin in einem Arbeitsverh\u00e4ltnis mit seinem urspr\u00fcnglichen Unternehmen (dem Entsendebetrieb) steht, aber seine Arbeitsleistung unter der Anweisung und Kontrolle eines anderen Unternehmens (dem aufnehmenden Betrieb) erbringt. Im Gegensatz zu einer Versetzung \u00e4ndert sich hierbei der Vorgesetzte, der die Anweisungen erteilt.<\/p>\n\n\n\n
Auch wenn ein Arbeitnehmer entsandt wird, ist dessen individuelle Zustimmung nicht immer erforderlich. Wenn im Arbeitsvertrag oder in einer Betriebsvereinbarung umfassende Regelungen zur M\u00f6glichkeit der Entsendung, zur Dauer der Entsendung sowie zu Status und Arbeitsbedingungen beim aufnehmenden Betrieb festgelegt sind, kann der Arbeitgeber auf dieser Grundlage eine Entsendung anordnen.<\/p>\n\n\n\n
Dennoch unterliegt auch eine Entsendungsanordnung den Beschr\u00e4nkungen durch die Rechtslehre des Missbrauchs von Rechten. Ein Urteil des Obersten Gerichtshofs vom 18. April 2003 (Fall der New Japan Steel Corporation) zeigte auf, dass bei der Beurteilung des Missbrauchs einer Entsendungsanordnung eine noch detailliertere Pr\u00fcfung als bei einer Versetzung erforderlich ist. Konkret werden (1) die gesch\u00e4ftliche Notwendigkeit der Entsendung, (2) die Rationalit\u00e4t der Auswahl der betroffenen Arbeitnehmer, (3) das Ausma\u00df der wirtschaftlichen und lebenspraktischen Nachteile, die der Arbeitnehmer durch die Entsendung erleidet, und (4) die Angemessenheit des Verfahrens, das zu der Anordnung gef\u00fchrt hat, umfassend ber\u00fccksichtigt. Dies stellt klar, dass der Ermessensspielraum des Arbeitgebers nicht unbegrenzt ist und dass eine Entsendung f\u00fcr legitime Gesch\u00e4ftszwecke wie technische oder betriebswirtschaftliche Anleitung oder zur Anpassung der Besch\u00e4ftigung erfolgen muss, wobei auch den Nachteilen f\u00fcr den Arbeitnehmer angemessen Rechnung getragen werden muss.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Transfer of Employment in Japan<\/span><\/h3>\n\n\n\nDie \u00dcbertragung des Arbeitsverh\u00e4ltnisses (\u8ee2\u7c4d) in Japan beinhaltet die Beendigung des Arbeitsvertrags mit dem urspr\u00fcnglichen Arbeitgeber und den Abschluss eines neuen Arbeitsvertrags mit einem anderen Arbeitgeber. Dies stellt eine Personalver\u00e4nderung dar, die die grundlegendste Ver\u00e4nderung mit sich bringt, da der Arbeitgeber selbst gewechselt wird.<\/p>\n\n\n\n
Aufgrund der Natur der Beendigung des Arbeitsvertrags ist f\u00fcr die \u00dcbertragung des Arbeitsverh\u00e4ltnisses die klare und individuelle Zustimmung des Arbeitnehmers unerl\u00e4sslich. Selbst wenn bei Eintritt in das Unternehmen eine umfassende Zustimmungserkl\u00e4rung eingeholt wurde, die besagt, dass der Arbeitnehmer in Zukunft einer \u00dcbertragung an ein verbundenes Unternehmen nach Anweisung des Unternehmens zustimmt, ist dies in der Regel nicht ausreichend und kann nicht als Grundlage f\u00fcr die Anordnung einer \u00dcbertragung dienen. Die Zustimmung muss zum Zeitpunkt der tats\u00e4chlichen \u00dcbertragung erneut eingeholt werden, wobei das Unternehmen, an das \u00fcbertragen wird, und die dort geltenden Arbeitsbedingungen konkret angegeben werden m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n
Diese drei Arten von Personalver\u00e4nderungen werden rechtlich klar unterschieden und erfordern unterschiedliche Zustimmungsniveaus. Die Versetzung (\u914d\u8ee2) ist die am wenigsten invasive, die Abordnung (\u51fa\u5411) ist mittelgradig und die \u00dcbertragung des Arbeitsverh\u00e4ltnisses ist die invasivste. Entsprechend steigt das erforderliche Zustimmungsniveau von einer umfassenden Zustimmung bis hin zu einer individuellen und konkreten Zustimmung. Das Verst\u00e4ndnis dieses “Zustimmungsspektrums” ist ein wichtiger Leitfaden f\u00fcr Unternehmen, um die geeignete Methode der Personalver\u00e4nderung auszuw\u00e4hlen und die notwendigen rechtlichen und personalwirtschaftlichen Verfahren bei der Durchf\u00fchrung von Unternehmensrestrukturierungen oder Gesch\u00e4ftsverk\u00e4ufen zu planen.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Vergleich der drei Arten von Personalbewegungen in Japan<\/span><\/h3>\n\n\n\nDie zuvor im Text erl\u00e4uterten Unterschiede zwischen Versetzung, Abordnung und \u00dcbertragung der Besch\u00e4ftigung fassen wir in der folgenden Tabelle zusammen.<\/p>\n\n\n\nAspekt<\/td> Versetzung<\/td> Abordnung<\/td> \u00dcbertragung der Besch\u00e4ftigung<\/td><\/tr><\/thead> Definition<\/td> \u00c4nderung der Aufgaben oder des Arbeitsortes innerhalb desselben Unternehmens<\/td> Arbeit in einem anderen Unternehmen, w\u00e4hrend man beim urspr\u00fcnglichen Unternehmen angestellt bleibt<\/td> Beendigung des Vertrags mit dem urspr\u00fcnglichen Unternehmen und Vertragsabschluss mit einem anderen Unternehmen<\/td><\/tr> Urspr\u00fcnglicher Arbeitsvertrag<\/td> Wird beibehalten<\/td> Wird beibehalten<\/td> Wird beendet<\/td><\/tr> Erforderliche Zustimmung des Arbeitnehmers<\/td> Grunds\u00e4tzlich nicht erforderlich (umfassende Zustimmung m\u00f6glich)<\/td> Grunds\u00e4tzlich nicht erforderlich (umfassende Zustimmung m\u00f6glich)<\/td> Erforderlich (individuelle und konkrete Zustimmung)<\/td><\/tr> Hauptrechtliche Beschr\u00e4nkungen<\/td> Missbrauchsrecht (betriebliche Notwendigkeit, Grad der Benachteiligung usw.)<\/td> Missbrauchsrecht (strengere Pr\u00fcfung als bei Versetzung)<\/td> Vorhandensein der individuellen Zustimmung des Arbeitnehmers<\/td><\/tr> Typische Anwendungsf\u00e4lle<\/td> Personalplanung innerhalb der Organisation, Talententwicklung<\/td> Personalaustausch zwischen Konzernunternehmen, Besch\u00e4ftigungsanpassung<\/td> Unternehmens\u00fcbertragung, Ausgr\u00fcndung von Unternehmensteilen<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n