<\/span><\/h2>\n\n\n\nAu c\u0153ur de toute d\u00e9cision relative au pouvoir de gestion du personnel d’une entreprise se trouvent deux principes fondamentaux \u00e9tablis par la loi japonaise sur les contrats de travail. Il s’agit du principe de bonne foi, qui stipule que “les droits doivent \u00eatre exerc\u00e9s et les obligations remplies avec loyaut\u00e9 et int\u00e9grit\u00e9”, et du principe d’interdiction de l’abus de droit, qui d\u00e9clare que “l’exercice des droits bas\u00e9s sur le contrat de travail ne doit pas \u00eatre abusif” <\/sup>. Ces principes sont explicitement \u00e9nonc\u00e9s dans les articles 3(4) et 3(5) de la loi japonaise sur les contrats de travail et repr\u00e9sentent les id\u00e9es fondamentales qui r\u00e9gissent la relation entre employeurs et employ\u00e9s.<\/p>\n\n\n\nLe principe d’interdiction de l’abus de droit est concr\u00e9tis\u00e9 dans des articles sp\u00e9cifiques concernant l’exercice du pouvoir de gestion du personnel qui a un impact significatif sur les travailleurs, notamment les d\u00e9tachements (article 14 de la loi japonaise sur les contrats de travail), les sanctions disciplinaires (article 15 de la m\u00eame loi) et les licenciements (article 16 de la m\u00eame loi) <\/sup>. Ces articles codifient les principes juridiques form\u00e9s par les tribunaux japonais au fil des ans \u00e0 travers une accumulation de jurisprudence.<\/p>\n\n\n\nCe cadre juridique n’impose pas seulement aux dirigeants une obligation passive de respecter les textes de loi. Il exige plut\u00f4t une responsabilit\u00e9 active de se pr\u00e9parer \u00e0 prouver, lorsque n\u00e9cessaire, que toute d\u00e9cision en mati\u00e8re de personnel est objectivement raisonnable, bas\u00e9e sur la n\u00e9cessit\u00e9 op\u00e9rationnelle et \u00e9quilibr\u00e9e par rapport aux inconv\u00e9nients subis par les travailleurs. Lorsque l’exercice du pouvoir de gestion du personnel est contest\u00e9 devant les tribunaux, il incombe \u00e0 l’entreprise de d\u00e9montrer que sa d\u00e9cision n’\u00e9tait pas arbitraire mais justifi\u00e9e par un jugement de gestion l\u00e9gitime bas\u00e9 sur une proc\u00e9dure \u00e9quitable. Par cons\u00e9quent, il est essentiel de mettre en place des r\u00e8glements internes clairs et \u00e9quitables, de conserver des enregistrements des raisons des \u00e9valuations du personnel et des ordres de mutation, et d’assurer une application coh\u00e9rente pour g\u00e9rer les risques juridiques.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>La formation en tant qu’ordre de service<\/span><\/h2>\n\n\n\nLe droit des entreprises japonaises d’ordonner \u00e0 leurs employ\u00e9s de participer \u00e0 des formations est reconnu comme faisant partie des vastes pouvoirs de direction associ\u00e9s au contrat de travail. Bien que la Loi sur les normes du travail japonaise et la Loi sur les contrats de travail ne contiennent pas de dispositions r\u00e9gissant directement le droit de commander des formations, ce droit est \u00e9tabli par la jurisprudence comme faisant partie int\u00e9grante de l’autorit\u00e9 de donner des instructions n\u00e9cessaires au bon d\u00e9roulement des op\u00e9rations et au d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences des employ\u00e9s. En principe, l’employeur peut, \u00e0 sa discr\u00e9tion et sur la base de la n\u00e9cessit\u00e9 professionnelle, ordonner aux employ\u00e9s de suivre des formations.<\/p>\n\n\n\n
Cependant, ce pouvoir de direction est \u00e9galement soumis \u00e0 des restrictions bas\u00e9es sur la th\u00e9orie de l’abus de droit. Si l’ordre de formation est jug\u00e9 manifestement d\u00e9raisonnable dans son objectif, son contenu ou sa m\u00e9thode, au point de violer les droits de la personnalit\u00e9 de l’employ\u00e9, il peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un abus de droit ill\u00e9gal et donc d\u00e9pourvu d’effet.<\/p>\n\n\n\n
Un cas judiciaire important \u00e0 cet \u00e9gard est l’affaire de la division de maintenance de Honjo (d\u00e9cision du tribunal de district d’Akita du 14 d\u00e9cembre 1990 (Heisei 2)). Dans cette affaire, une compagnie ferroviaire a ordonn\u00e9 \u00e0 un employ\u00e9, en pr\u00e9sence d’autres membres du personnel, de recopier le r\u00e8glement int\u00e9rieur pendant environ un jour et demi, en raison d’une violation de ce r\u00e8glement. Le tribunal a jug\u00e9 que, bien que cette ordonnance ait \u00e9t\u00e9 d\u00e9sign\u00e9e comme une formation, sa v\u00e9ritable nature \u00e9tait d\u00e9pourvue de tout objectif \u00e9ducatif l\u00e9gitime tel que l’am\u00e9lioration des comp\u00e9tences, et qu’elle avait \u00e9t\u00e9 ex\u00e9cut\u00e9e \u00e0 titre de punition et d’exemple. La m\u00e9thode a \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9e comme une violation grave de la personnalit\u00e9 de l’employ\u00e9 et comme une action ill\u00e9gale d\u00e9passant les limites de la discr\u00e9tion accord\u00e9e par le pouvoir de direction.<\/p>\n\n\n\n
Comme le montre cet exemple de jurisprudence, les tribunaux examinent le but et l’intention r\u00e9els derri\u00e8re la formation, sans se laisser tromper par le nom formel de “formation”. En particulier, lorsqu’une formation est mise en \u0153uvre en raison d’un manque de comp\u00e9tences d’un employ\u00e9 sp\u00e9cifique, il doit \u00eatre objectivement d\u00e9montr\u00e9 que le programme vise r\u00e9ellement \u00e0 am\u00e9liorer les comp\u00e9tences et non \u00e0 punir ou \u00e0 harceler. Par cons\u00e9quent, il est n\u00e9cessaire pour les entreprises de documenter clairement l’objectif, le contenu et la dur\u00e9e des programmes de formation et de s’assurer que la m\u00e9thode est appropri\u00e9e au regard des normes sociales. Cela permet de d\u00e9montrer que l’ordre est bas\u00e9 sur un jugement de gestion constructif et non sur une intention punitive, constituant ainsi une d\u00e9fense efficace contre les all\u00e9gations d’abus de droit.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Crit\u00e8res et consid\u00e9rations juridiques pour les promotions, les avancements et les r\u00e9trogradations sous le droit japonais<\/span><\/h2>\n\n\n\nPrendre des d\u00e9cisions concernant la promotion, l’avancement et la r\u00e9trogradation des employ\u00e9s est l’un des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s du pouvoir de gestion du personnel. En particulier, les d\u00e9cisions de promotion et d’avancement tendent \u00e0 respecter le large \u00e9ventail de jugements de gestion de l’entreprise. Cependant, en ce qui concerne les r\u00e9trogradations, qui peuvent \u00eatre pr\u00e9judiciables aux employ\u00e9s, un jugement plus prudent est requis pour s’assurer que la d\u00e9cision ne constitue pas un abus de pouvoir. Si un ordre de r\u00e9trogradation manque de n\u00e9cessit\u00e9 professionnelle, est bas\u00e9 sur des motifs ou des objectifs inappropri\u00e9s (par exemple, du harc\u00e8lement), ou impose \u00e0 l’employ\u00e9 un d\u00e9savantage qui d\u00e9passe consid\u00e9rablement ce qui est socialement acceptable, il peut \u00eatre jug\u00e9 invalide en tant qu’abus du pouvoir de gestion du personnel.<\/p>\n\n\n\n
Par exemple, dans l’affaire de l’Organisation ind\u00e9pendante administrative de promotion du tourisme international (jugement du Tribunal de district de Tokyo du 17 mai 2007 (Heisei 19)), une d\u00e9cision de r\u00e9trogradation bas\u00e9e uniquement sur l’\u00e9valuation subjective d’un sup\u00e9rieur qui ne comprenait pas pleinement la r\u00e9alit\u00e9 du travail \u00e0 l’\u00e9tranger a \u00e9t\u00e9 jug\u00e9e invalide pour manque de raisons objectives et rationnelles. Ce cas illustre que l’\u00e9valuation du personnel, qui sert de base \u00e0 une r\u00e9trogradation, doit \u00eatre effectu\u00e9e selon des crit\u00e8res justes et objectifs.<\/p>\n\n\n\n
De plus, lors de l’examen d’une r\u00e9trogradation, il est extr\u00eamement important de distinguer l\u00e9galement entre une \u00ab r\u00e9trogradation \u00bb de poste et une \u00ab r\u00e9duction de salaire \u00bb. Le fait de r\u00e9trograder un poste ne signifie pas automatiquement que le salaire peut \u00eatre r\u00e9duit. Comme une r\u00e9duction de salaire constitue une modification d\u00e9favorable des conditions de travail importantes pour le travailleur, elle ne peut \u00eatre effectu\u00e9e unilat\u00e9ralement \u00e0 moins qu’il n’existe une disposition de base claire dans le r\u00e8glement du travail ou le bar\u00e8me des salaires indiquant que le poste ou le grade professionnel est explicitement li\u00e9 au montant du salaire. Dans l’affaire HP Japon (jugement du Tribunal de district de Tokyo du 9 juin 2023 (Reiwa 5)), la r\u00e9duction du salaire de base suite \u00e0 une r\u00e9trogradation de poste de gestion a \u00e9t\u00e9 jug\u00e9e invalide, notamment parce que les r\u00e8gles de r\u00e9duction n’\u00e9taient pas suffisamment connues en interne.<\/p>\n\n\n\n
Les directives de gestion d\u00e9riv\u00e9es de ces cas judiciaires soulignent l’importance de construire et d’op\u00e9rer un syst\u00e8me de personnel syst\u00e9matique et transparent. Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, il est essentiel de d\u00e9finir clairement les responsabilit\u00e9s et les exigences de comp\u00e9tences pour chaque poste et de mettre en place un syst\u00e8me d’\u00e9valuation objective bas\u00e9 sur ces crit\u00e8res. En outre, il est n\u00e9cessaire de lier clairement les grades professionnels et les tables de salaires dans le r\u00e8glement du travail. Sans une telle base syst\u00e9mique, m\u00eame une d\u00e9cision de r\u00e9trogradation qui semble l\u00e9gitime, en particulier si elle s’accompagne d’une r\u00e9duction de salaire, peut augmenter le risque de conflits juridiques.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Changement de poste des employ\u00e9s : Mutation et D\u00e9tachement sous le droit japonais<\/span><\/h2>\n\n\n\nEn mati\u00e8re de mobilit\u00e9 interne des employ\u00e9s, il existe principalement deux types de mouvements de personnel : la “mutation” et le “d\u00e9tachement”, chacun ayant des caract\u00e9ristiques et des exigences juridiques distinctes au Japon.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Les mutations au sein d’une m\u00eame entreprise en droit japonais<\/span><\/h3>\n\n\n\nUne mutation d\u00e9signe, au sein d’une m\u00eame entreprise, le changement de contenu de poste ou de lieu de travail d’un employ\u00e9. Lorsque le changement implique un d\u00e9m\u00e9nagement, on parle plus sp\u00e9cifiquement de \u00ab transfert \u00bb. Le droit de l’employeur d’ordonner une mutation repose sur le contrat de travail lui-m\u00eame, et si le r\u00e8glement int\u00e9rieur ou la convention collective contient une disposition g\u00e9n\u00e9rale telle que \u00ab pour des raisons d’exploitation, l’employ\u00e9 peut \u00eatre amen\u00e9 \u00e0 changer de poste \u00bb, il n’est pas n\u00e9cessaire d’obtenir le consentement individuel de l’employ\u00e9 pour chaque mutation. <\/p>\n\n\n\n
Cependant, ce droit de donner des ordres de mutation n’est pas illimit\u00e9 et est restreint par la th\u00e9orie de l’abus de droit. Un cas de jurisprudence de r\u00e9f\u00e9rence au Japon sur ce point est l’affaire Toa Paint (d\u00e9cision de la Cour supr\u00eame du 14 juillet 1986). Dans ce jugement, la Cour supr\u00eame a \u00e9tabli les trois crit\u00e8res suivants pour d\u00e9terminer si un ordre de mutation constitue un abus de droit :<\/p>\n\n\n\n
\nSi l’ordre de mutation n’est pas n\u00e9cessaire pour des raisons professionnelles.<\/li>\n\n\n\n Si l’ordre de mutation est donn\u00e9 pour des motifs ou des objectifs injustes.<\/li>\n\n\n\n Si l’ordre de mutation impose \u00e0 l’employ\u00e9 un d\u00e9savantage qui d\u00e9passe largement ce qui est normalement acceptable.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\nLe troisi\u00e8me point, concernant le \u00ab d\u00e9savantage largement excessif \u00bb, requiert une interpr\u00e9tation moderne. \u00c0 l’\u00e9poque du jugement, m\u00eame une affectation qui entra\u00eenait la s\u00e9paration d’avec la famille, comme un poste en solo, \u00e9tait consid\u00e9r\u00e9e comme un inconv\u00e9nient acceptable pour un employ\u00e9 \u00e0 temps plein. Cependant, depuis l’adoption de la \u00ab Loi concernant le bien-\u00eatre des travailleurs qui prennent des cong\u00e9s pour soins aux enfants ou soins familiaux \u00bb, la prise en compte des d\u00e9savantages li\u00e9s \u00e0 la vie familiale de l’employ\u00e9, en particulier en ce qui concerne les soins aux enfants ou aux membres de la famille, est devenue plus exigeante. Par cons\u00e9quent, lorsqu’une entreprise ordonne une mutation impliquant un d\u00e9m\u00e9nagement, il est important de v\u00e9rifier la situation familiale de l’employ\u00e9 concern\u00e9 et de prendre en compte ces circonstances avant de prendre une d\u00e9cision, afin d’\u00e9viter le risque d’\u00eatre jug\u00e9 pour abus de droit.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Le d\u00e9tachement vers d’autres entreprises au Japon<\/span><\/h3>\n\n\n\nLe d\u00e9tachement se d\u00e9finit comme l’engagement d’un employ\u00e9 sous les ordres d’une autre entreprise (l’entreprise d’accueil), tout en maintenant son contrat de travail avec son entreprise d’origine. Comme l’autorit\u00e9 de commandement passe de l’entreprise d’origine \u00e0 l’entreprise d’accueil, cela entra\u00eene des changements significatifs dans l’environnement de travail de l’employ\u00e9. Par cons\u00e9quent, pour ordonner un d\u00e9tachement, une base juridique plus stricte est requise par rapport \u00e0 une simple mutation. <\/p>\n\n\n\n
L’article 625, paragraphe 1 du Code civil japonais interdit \u00e0 l’employeur de transf\u00e9rer les droits d’un travailleur \u00e0 un tiers sans le consentement de ce dernier, et ce principe est \u00e9galement applicable au d\u00e9tachement. Ainsi, en principe, le consentement du travailleur est n\u00e9cessaire pour un ordre de d\u00e9tachement. Cependant, la jurisprudence reconna\u00eet que m\u00eame en l’absence de consentement individuel, si le r\u00e8glement int\u00e9rieur ou la convention collective pr\u00e9voit la possibilit\u00e9 d’un d\u00e9tachement et que les conditions de travail, la dur\u00e9e du d\u00e9tachement et les r\u00e8gles de retour sont clairement d\u00e9finies, un consentement global peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme acquis, rendant l’ordre de d\u00e9tachement valide. <\/p>\n\n\n\n
De plus, l’article 14 de la Loi japonaise sur les contrats de travail stipule explicitement la th\u00e9orie de l’abus de droit en mati\u00e8re d’ordres de d\u00e9tachement. Selon cet article, m\u00eame si l’employeur est en droit de donner un ordre de d\u00e9tachement, si cet ordre est jug\u00e9 abusif au regard de la n\u00e9cessit\u00e9, des circonstances de la s\u00e9lection du travailleur concern\u00e9 ou d’autres facteurs, alors cet ordre peut \u00eatre d\u00e9clar\u00e9 invalide. <\/p>\n\n\n\n
En termes de consid\u00e9rations de gestion, il est essentiel de clarifier l’\u00ab objectif \u00bb du d\u00e9tachement. La Loi japonaise sur la stabilit\u00e9 de l’emploi interdit en principe le \u00ab commerce de main-d’\u0153uvre \u00bb, qui consiste \u00e0 fournir des travailleurs \u00e0 une autre entreprise dans un but lucratif. Par cons\u00e9quent, le d\u00e9tachement doit \u00eatre effectu\u00e9 pour des objectifs de gestion clairs et l\u00e9gitimes, tels que l’orientation technique entre entreprises du groupe, le d\u00e9veloppement du personnel ou l’ajustement temporaire de l’emploi. Documenter cet objectif et \u00eatre capable d’expliquer objectivement la n\u00e9cessit\u00e9 op\u00e9rationnelle n’est pas seulement essentiel pour r\u00e9pondre aux exigences de l’article 14 de la Loi sur les contrats de travail, mais aussi pour \u00e9viter tout soup\u00e7on d’une activit\u00e9 ill\u00e9gale de fourniture de main-d’\u0153uvre. <\/p>\n\n\n\n
<\/span>Comparaison entre la mutation interne et la mise \u00e0 disposition sous le droit japonais<\/span><\/h3>\n\n\n\nAfin de comprendre clairement les diff\u00e9rences l\u00e9gales entre la mutation interne et la mise \u00e0 disposition, le tableau suivant r\u00e9sume leurs points cl\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n\u00c9l\u00e9ments de comparaison<\/td> Mutation interne<\/td> Mise \u00e0 disposition<\/td><\/tr><\/thead> D\u00e9finition<\/td> Changement de contenu de travail ou de lieu de travail au sein de la m\u00eame entreprise<\/td> Travail sous la direction et le contr\u00f4le d’une autre entreprise tout en restant employ\u00e9 par l’entreprise d’origine<\/td><\/tr> Personne ayant l’autorit\u00e9 de direction<\/td> L’entreprise d’origine (sans changement)<\/td> L’entreprise d’accueil<\/td><\/tr> Base l\u00e9gale<\/td> Contrat de travail (principalement sur la base des dispositions globales du r\u00e8glement int\u00e9rieur)<\/td> Consentement du travailleur (consentement individuel ou consentement global valide)<\/td><\/tr> Principe juridique applicable<\/td> Jurisprudence (affaire Toa Paint)<\/td> Article 14 de la loi japonaise sur les contrats de travail (codification de la th\u00e9orie de l’abus de droit)<\/td><\/tr> N\u00e9cessit\u00e9 de consentement<\/td> Si le r\u00e8glement int\u00e9rieur le pr\u00e9voit, le consentement individuel n’est g\u00e9n\u00e9ralement pas n\u00e9cessaire<\/td> Le consentement individuel est la r\u00e8gle. Des exigences strictes s’appliquent au consentement global<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n<\/span>La gestion des cong\u00e9s de maladie des employ\u00e9s et leur suivi en droit japonais<\/span><\/h2>\n\n\n\n<\/span>Processus \u00e0 suivre pour ordonner un cong\u00e9 de maladie<\/span><\/h3>\n\n\n\nLorsqu’un employ\u00e9 est incapable de travailler pendant une longue p\u00e9riode en raison d’une maladie ou d’une blessure personnelle non li\u00e9e au travail (maladie\/blessure priv\u00e9e), l’entreprise peut lui ordonner de prendre un cong\u00e9 de maladie conform\u00e9ment aux dispositions du r\u00e8glement int\u00e9rieur.<\/p>\n\n\n\n
En droit du travail japonais, il n’existe pas de disposition l\u00e9gale directe concernant le cong\u00e9 de maladie pour maladie\/blessure priv\u00e9e, et ce syst\u00e8me est d\u00e9fini individuellement par chaque entreprise dans son r\u00e8glement int\u00e9rieur. L\u00e9galement, le syst\u00e8me de cong\u00e9 de maladie pour maladie\/blessure priv\u00e9e est consid\u00e9r\u00e9 comme une “mesure de sursis au licenciement”. Normalement, l’incapacit\u00e9 de longue dur\u00e9e de fournir du travail en raison d’une maladie\/blessure priv\u00e9e peut constituer un motif de licenciement pour non-respect des obligations contractuelles de travail, mais en \u00e9tablissant un syst\u00e8me de cong\u00e9 de maladie, l’entreprise r\u00e9serve le droit de licencier l’employ\u00e9 pendant une certaine p\u00e9riode en attendant sa gu\u00e9rison.<\/p>\n\n\n\n
Lors de l’ordonnance d’un cong\u00e9 de maladie, la clart\u00e9 de la proc\u00e9dure est extr\u00eamement importante. Plut\u00f4t que de donner des instructions orales ou de laisser l’employ\u00e9 continuer \u00e0 \u00eatre absent dans un \u00e9tat flou, il est essentiel de remettre \u00e0 l’employ\u00e9 un “ordre de cong\u00e9 de maladie” qui sp\u00e9cifie les articles pertinents du r\u00e8glement int\u00e9rieur, la date de d\u00e9but et la date d’expiration du cong\u00e9 de maladie, la m\u00e9thode de communication pendant le cong\u00e9 et le traitement en cas d’incapacit\u00e9 \u00e0 reprendre le travail avant l’expiration de la p\u00e9riode (qui est souvent la d\u00e9mission naturelle ou le licenciement) pour \u00e9viter les conflits ult\u00e9rieurs.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Processus de d\u00e9cision pour la reprise du travail<\/span><\/h3>\n\n\n\n\u00c0 l’approche de l’expiration de la p\u00e9riode de cong\u00e9 de maladie, si l’employ\u00e9 demande \u00e0 reprendre le travail, l’entreprise doit juger avec prudence s’il est possible de le r\u00e9int\u00e9grer. Cette d\u00e9cision de r\u00e9int\u00e9gration n’est pas seulement une proc\u00e9dure pour confirmer la r\u00e9cup\u00e9ration m\u00e9dicale, mais aussi un processus de gestion des risques important li\u00e9 \u00e0 l’obligation de pr\u00e9caution en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9 de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n
Le droit final de d\u00e9cider de la r\u00e9int\u00e9gration appartient \u00e0 l’entreprise. Et, en principe, le crit\u00e8re de r\u00e9int\u00e9gration est “la r\u00e9cup\u00e9ration de l’\u00e9tat de sant\u00e9 permettant d’effectuer les m\u00eames t\u00e2ches qu’avant le cong\u00e9 de maladie, \u00e0 un niveau normal”. Cette d\u00e9cision doit \u00eatre prise sur la base de preuves objectives et de mani\u00e8re globale.<\/p>\n\n\n\n
Un r\u00f4le central dans ce processus est jou\u00e9 par l’avis m\u00e9dical du m\u00e9decin traitant de l’employ\u00e9 et du m\u00e9decin du travail nomm\u00e9 par l’entreprise. Le certificat m\u00e9dical du m\u00e9decin traitant indiquant que la “reprise du travail est possible” est un document important, mais il n’est pas suffisant pour d\u00e9cider de la r\u00e9int\u00e9gration. Le m\u00e9decin traitant est un expert qui s’occupe du traitement quotidien, mais il ne conna\u00eet pas n\u00e9cessairement les d\u00e9tails sp\u00e9cifiques des t\u00e2ches professionnelles de son patient ou l’environnement de travail. D’autre part, le m\u00e9decin du travail est un expert qui peut exprimer une opinion sur l’aptitude au travail \u00e0 partir d’un point de vue m\u00e9dical, en comprenant l’environnement de travail de l’entreprise et les t\u00e2ches de l’employ\u00e9 concern\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Dans la pratique, il n’est pas rare que les avis du m\u00e9decin traitant et du m\u00e9decin du travail diff\u00e8rent. Dans les cas r\u00e9cents de jurisprudence, lorsque les avis des deux m\u00e9decins sont en conflit, la tendance est de privil\u00e9gier l’avis du m\u00e9decin du travail. Dans l’affaire Hope Net (jugement du Tribunal de district de Tokyo du 10 avril 2023), malgr\u00e9 l’avis du m\u00e9decin traitant qui jugeait la r\u00e9int\u00e9gration possible, l’entreprise n’a pas reconnu la r\u00e9int\u00e9gration en raison de l’avis du m\u00e9decin du travail qui, apr\u00e8s avoir observ\u00e9 le comportement sp\u00e9cifique de l’employ\u00e9 et l’\u00e9volution de ses sympt\u00f4mes, a d\u00e9clar\u00e9 que la r\u00e9int\u00e9gration serait difficile. Cette mesure a \u00e9t\u00e9 approuv\u00e9e par le tribunal.<\/p>\n\n\n\n
Par cons\u00e9quent, il est conseill\u00e9 pour l’entreprise de d\u00e9finir dans son r\u00e8glement int\u00e9rieur un processus consistant \u00e0 obtenir le certificat m\u00e9dical du m\u00e9decin traitant, puis \u00e0 mener syst\u00e9matiquement un entretien avec le m\u00e9decin du travail et \u00e0 \u00e9couter son avis. Si l’entreprise h\u00e9site dans sa d\u00e9cision, il peut \u00eatre efficace d’utiliser le syst\u00e8me de “travail d’essai”, qui permet \u00e0 l’employ\u00e9 de travailler avec une charge de travail r\u00e9duite pendant une certaine p\u00e9riode, pour \u00e9valuer objectivement son \u00e9tat de r\u00e9cup\u00e9ration. Une d\u00e9cision de r\u00e9int\u00e9gration prise \u00e0 la l\u00e9g\u00e8re peut entra\u00eener une rechute de la maladie de l’employ\u00e9 et exposer l’entreprise au risque d’\u00eatre accus\u00e9e de violation de son obligation de pr\u00e9caution en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9, d’o\u00f9 la n\u00e9cessit\u00e9 d’un examen prudent et multidimensionnel.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>R\u00e9sum\u00e9<\/span><\/h2>\n\n\n\nComme expos\u00e9 dans cet article, l’exercice du pouvoir de gestion du personnel sous le r\u00e9gime du droit du travail japonais exige un \u00e9quilibre entre le large pouvoir discr\u00e9tionnaire des entreprises et les contraintes juridiques strictes de la th\u00e9orie de l’abus de droit. Dans diverses situations telles que la formation, la promotion ou la r\u00e9trogradation, les mutations ou les d\u00e9tachements, et les cong\u00e9s, il est essentiel de d\u00e9montrer objectivement que les d\u00e9cisions sont prises sur la base de la n\u00e9cessit\u00e9 rationnelle li\u00e9e au travail, suivant des proc\u00e9dures \u00e9quitables et sans manquer de consid\u00e9ration envers les travailleurs, afin d’\u00e9viter les risques juridiques et de maintenir de saines relations de travail. Ces questions de gestion du personnel sont non seulement \u00e9troitement li\u00e9es \u00e0 l’administration organisationnelle des entreprises, mais elles sont \u00e9galement susceptibles de mener \u00e0 des conflits juridiques.<\/p>\n\n\n\n
Le cabinet d’avocats Monolith poss\u00e8de une solide exp\u00e9rience dans la fourniture de conseils complets en mati\u00e8re de droit du travail, y compris sur les th\u00e8mes abord\u00e9s dans cet article, \u00e0 une client\u00e8le vari\u00e9e au Japon. Notre cabinet compte plusieurs experts qui sont non seulement qualifi\u00e9s en tant qu’avocats au Japon, mais qui poss\u00e8dent \u00e9galement des qualifications d’avocats \u00e9trangers et sont anglophones, leur permettant de comprendre profond\u00e9ment \u00e0 la fois les perspectives de gestion internationale et la r\u00e9glementation juridique japonaise. Cela nous permet de combler les \u00e9carts qui peuvent exister entre les cultures d’entreprise \u00e9trang\u00e8res et les syst\u00e8mes de personnel, et les exigences du droit du travail japonais, offrant ainsi un soutien juridique pratique et efficace adapt\u00e9 \u00e0 la situation de chaque entreprise. De la construction de syst\u00e8mes de personnel \u00e0 la consultation sur des changements de personnel individuels, notre cabinet est pr\u00eat \u00e0 soutenir vigoureusement vos activit\u00e9s commerciales du point de vue juridique.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Le pouvoir de gestion du personnel, qui constitue le c\u0153ur de la gestion d’entreprise, est un droit essentiel bas\u00e9 sur le contrat de travail avec les employ\u00e9s, permettant \u00e0 l’entreprise de […]<\/p>\n","protected":false},"author":32,"featured_media":73350,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[18],"tags":[24,88],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/monolith.law\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/73349"}],"collection":[{"href":"https:\/\/monolith.law\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/monolith.law\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/monolith.law\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/32"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/monolith.law\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=73349"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/monolith.law\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/73349\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":73460,"href":"https:\/\/monolith.law\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/73349\/revisions\/73460"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/monolith.law\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/73350"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/monolith.law\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=73349"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/monolith.law\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=73349"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/monolith.law\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=73349"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}