<\/span><\/h2>\n\n\n\nLa base l\u00e9gale des cong\u00e9s pay\u00e9s annuels est \u00e9tablie par l’article 39 de la Loi japonaise sur les normes du travail (Japanese Labor Standards Act). Contrairement \u00e0 un syst\u00e8me de cong\u00e9s de faveur mis en place \u00e0 la discr\u00e9tion de l’entreprise, il s’agit d’une obligation impos\u00e9e aux employeurs par la loi. Pour acqu\u00e9rir le droit de prendre leur premier cong\u00e9 pay\u00e9 annuel, les travailleurs doivent remplir deux conditions d\u00e9finies par la loi. <\/p>\n\n\n\n
La premi\u00e8re condition est la dur\u00e9e continue de service. Le travailleur doit avoir travaill\u00e9 de mani\u00e8re continue pendant une p\u00e9riode de six mois \u00e0 compter de la date de son embauche. La deuxi\u00e8me condition concerne le taux de pr\u00e9sence. Il est requis que le travailleur ait \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent au moins 80% du total des jours ouvrables pendant ces six mois. Lorsque ces conditions sont remplies, l’employeur doit en principe accorder 10 jours ouvrables de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels au travailleur.<\/p>\n\n\n\n
Apr\u00e8s la premi\u00e8re attribution, le nombre de jours de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels augmente en fonction de la dur\u00e9e continue de service. Pour un travailleur ordinaire, apr\u00e8s avoir \u00e9t\u00e9 accord\u00e9s 10 jours ouvrables pour six mois de service continu, le nombre de jours de cong\u00e9 augmente chaque ann\u00e9e et atteint un maximum de 20 jours ouvrables apr\u00e8s plus de 6 ans et demi de service. <\/p>\n\n\n\n
D’autre part, les cong\u00e9s pay\u00e9s annuels sont \u00e9galement accord\u00e9s aux travailleurs \u00e0 temps partiel et \u00e0 ceux dont le nombre de jours ou d’heures de travail pr\u00e9vus est r\u00e9duit. Cependant, le nombre de jours est d\u00e9termin\u00e9 proportionnellement en fonction du nombre de jours de travail pr\u00e9vus par semaine, par exemple. Les travailleurs concern\u00e9s par cette attribution proportionnelle sont ceux dont le temps de travail pr\u00e9vu est inf\u00e9rieur \u00e0 30 heures par semaine et dont le nombre de jours de travail pr\u00e9vus est de quatre jours ou moins par semaine, ou moins de 216 jours par an. Le nombre de jours de cong\u00e9 accord\u00e9s est d\u00e9taill\u00e9 dans le tableau ci-dessous. <\/p>\n\n\n\nNombre de jours de travail pr\u00e9vus par semaine<\/td> Nombre de jours de travail pr\u00e9vus par an<\/td> Dur\u00e9e continue de service<\/td> 0,5 an<\/td> 1,5 an<\/td> 2,5 ans<\/td> 3,5 ans<\/td> 4,5 ans<\/td> 5,5 ans<\/td> Plus de 6,5 ans<\/td><\/tr><\/thead> 4 jours<\/td> 169 \u00e0 216 jours<\/td> Nombre de jours accord\u00e9s<\/td> 7 jours<\/td> 8 jours<\/td> 9 jours<\/td> 10 jours<\/td> 12 jours<\/td> 13 jours<\/td> 15 jours<\/td><\/tr> 3 jours<\/td> 121 \u00e0 168 jours<\/td> Nombre de jours accord\u00e9s<\/td> 5 jours<\/td> 6 jours<\/td> 6 jours<\/td> 8 jours<\/td> 9 jours<\/td> 10 jours<\/td> 11 jours<\/td><\/tr> 2 jours<\/td> 73 \u00e0 120 jours<\/td> Nombre de jours accord\u00e9s<\/td> 3 jours<\/td> 4 jours<\/td> 4 jours<\/td> 5 jours<\/td> 6 jours<\/td> 6 jours<\/td> 7 jours<\/td><\/tr> 1 jour<\/td> 48 \u00e0 72 jours<\/td> Nombre de jours accord\u00e9s<\/td> 1 jour<\/td> 2 jours<\/td> 2 jours<\/td> 2 jours<\/td> 3 jours<\/td> 3 jours<\/td> 3 jours<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\nIl existe \u00e9galement des dispositions relatives au report et \u00e0 la prescription des cong\u00e9s pay\u00e9s annuels. Les cong\u00e9s pay\u00e9s annuels non utilis\u00e9s au cours de l’ann\u00e9e peuvent \u00eatre report\u00e9s \u00e0 l’ann\u00e9e suivante. Cependant, selon l’article 115 de la Loi japonaise sur les normes du travail, le droit d’acqu\u00e9rir des cong\u00e9s pay\u00e9s annuels s’\u00e9teint par prescription deux ans apr\u00e8s leur apparition. <\/p>\n\n\n\n
En principe, selon la loi, les cong\u00e9s pay\u00e9s annuels sont accord\u00e9s sur la base de la date d’embauche de chaque travailleur, ce qui signifie que la \u00ab date de r\u00e9f\u00e9rence \u00bb pour l’attribution varie d’un travailleur \u00e0 l’autre. Cela peut rendre la gestion particuli\u00e8rement complexe pour les entreprises employant un grand nombre de salari\u00e9s. Il est n\u00e9cessaire de suivre individuellement la date de r\u00e9f\u00e9rence de chaque employ\u00e9, de calculer le nombre de jours de cong\u00e9 accord\u00e9s et de g\u00e9rer la p\u00e9riode d’obligation d’acquisition de cinq jours par an, ce qui augmente les co\u00fbts de gestion et le risque d’erreurs de calcul. Pour r\u00e9pondre \u00e0 ce d\u00e9fi, certaines entreprises ont adopt\u00e9 une m\u00e9thode appel\u00e9e \u00ab traitement uniforme \u00bb, qui consiste \u00e0 unifier la date de r\u00e9f\u00e9rence des cong\u00e9s pay\u00e9s annuels de tous les employ\u00e9s \u00e0 une date sp\u00e9cifique, comme le 1er avril de chaque ann\u00e9e. Cette m\u00e9thode permet de centraliser la gestion des cong\u00e9s pay\u00e9s annuels en une seule op\u00e9ration annuelle, ce qui peut am\u00e9liorer l’efficacit\u00e9 de la gestion et r\u00e9duire les erreurs. Cependant, lors de l’introduction de ce syst\u00e8me, il est essentiel de prendre en compte les int\u00e9r\u00eats des travailleurs pour \u00e9viter de les d\u00e9savantager. Par exemple, il peut \u00eatre n\u00e9cessaire d’accorder des cong\u00e9s \u00e0 l’avance aux travailleurs embauch\u00e9s dans la seconde moiti\u00e9 de l’ann\u00e9e fiscale, de mani\u00e8re \u00e0 ne pas tomber en dessous des normes minimales fix\u00e9es par la loi. Ainsi, l’unification de la date de r\u00e9f\u00e9rence n’est pas seulement un changement de proc\u00e9dure administrative, mais doit \u00eatre envisag\u00e9e comme une partie int\u00e9grante de la gestion strat\u00e9gique du travail, en tenant compte de la conformit\u00e9 l\u00e9gale. <\/p>\n\n\n\n
<\/span>Le droit de d\u00e9termination du moment des cong\u00e9s pay\u00e9s pour les travailleurs et le droit de modification du moment pour les employeurs sous le droit japonais<\/span><\/h2>\n\n\n\nConcernant la p\u00e9riode de prise des cong\u00e9s pay\u00e9s annuels, les droits des travailleurs et les n\u00e9cessit\u00e9s de gestion des entreprises se croisent. La Loi sur les normes du travail au Japon a mis en place un m\u00e9canisme pour \u00e9quilibrer ces aspects.<\/p>\n\n\n\n
Tout d’abord, en tant que principe de base, les travailleurs ont le droit de prendre leurs cong\u00e9s pay\u00e9s annuels \u00e0 la p\u00e9riode de leur choix. Ce droit est appel\u00e9 “le droit de d\u00e9termination du moment” <\/sup>. Les travailleurs ne sont pas oblig\u00e9s d’expliquer les raisons de leur prise de cong\u00e9 \u00e0 l’employeur, et en principe, l’employeur ne peut pas refuser cette demande <\/sup>. <\/p>\n\n\n\nCependant, il existe une exception \u00e0 ce droit des travailleurs. Il s’agit du “droit de modification du moment” de l’employeur. L’article 39, paragraphe 5, de la Loi sur les normes du travail au Japon stipule que l’employeur peut changer la p\u00e9riode des cong\u00e9s \u00e0 un autre moment si accorder les cong\u00e9s \u00e0 la p\u00e9riode demand\u00e9e par le travailleur “entrave le fonctionnement normal de l’entreprise” <\/sup>. <\/p>\n\n\n\nCette condition d'”entrave au fonctionnement normal de l’entreprise” est interpr\u00e9t\u00e9e de mani\u00e8re tr\u00e8s stricte. De simples raisons telles que la p\u00e9riode de forte activit\u00e9 ou la difficult\u00e9 \u00e0 trouver du personnel de remplacement ne justifient pas l’exercice du droit de modification du moment. La jurisprudence indique que diverses circonstances, telles que la nature du travail du travailleur concern\u00e9, les p\u00e9riodes de forte et de faible activit\u00e9, la difficult\u00e9 \u00e0 trouver des rempla\u00e7ants et le nombre d’autres travailleurs demandant des cong\u00e9s le m\u00eame jour, doivent \u00eatre prises en compte de mani\u00e8re objective. Il est important que l’employeur, avant d’exercer son droit de modification du moment, fasse tout son possible pour permettre au travailleur de prendre ses cong\u00e9s comme souhait\u00e9, en pla\u00e7ant des rempla\u00e7ants ou en ajustant les plannings de travail, par exemple. <\/p>\n\n\n\n
La Cour supr\u00eame du Japon a \u00e9tabli un seuil \u00e9lev\u00e9 pour l’exercice du droit de modification du moment \u00e0 travers ses pr\u00e9c\u00e9dents judiciaires. Par exemple, dans les affaires du Bureau des t\u00e9l\u00e9communications de Konohana (d\u00e9cision de la Cour supr\u00eame du 18 mars 1982) et du Bureau des t\u00e9l\u00e9communications de Hirosaki (d\u00e9cision de la Cour supr\u00eame du 10 juillet 1987), il a \u00e9t\u00e9 indiqu\u00e9 que l’employeur ne peut exercer son droit de modification du moment que dans des situations extr\u00eamement limit\u00e9es, telles que la difficult\u00e9 objective \u00e0 trouver du personnel de remplacement. <\/p>\n\n\n\n
Un cas r\u00e9cent qui a attir\u00e9 l’attention est l’affaire de la compagnie ferroviaire JR Tokai (d\u00e9cision de la Cour d’appel de Tokyo du 28 f\u00e9vrier 2024). Dans cette affaire, l’exercice du droit de modification du moment par l’entreprise face \u00e0 une demande de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels par un conducteur de Shinkansen a \u00e9t\u00e9 jug\u00e9 l\u00e9gal. La raison de cette d\u00e9cision r\u00e9side dans la haute sp\u00e9cialisation et l’importance de la s\u00e9curit\u00e9 dans le travail de conducteur de Shinkansen, la difficult\u00e9 extr\u00eame \u00e0 trouver des rempla\u00e7ants, et le fait que l’entreprise avait mis en place des r\u00e8gles d’op\u00e9ration \u00e9quitables telles qu’un syst\u00e8me de classement pour la prise de cong\u00e9s afin de s’efforcer d’une planification ad\u00e9quate du personnel. Ce cas sugg\u00e8re que l’exercice du droit de modification du moment peut \u00eatre admis dans des secteurs sp\u00e9ciaux comme les transports publics, qui sont essentiels \u00e0 l’infrastructure sociale et o\u00f9 il est tr\u00e8s difficile de remplacer les employ\u00e9s, \u00e0 condition que l’employeur ait mis en place un syst\u00e8me de gestion du travail planifi\u00e9 et \u00e9quitable. <\/p>\n\n\n\n
L’exercice du droit de modification du moment face \u00e0 une demande de prise group\u00e9e de cong\u00e9s \u00e0 long terme par un travailleur sur le point de d\u00e9missionner est \u00e9galement un sujet de d\u00e9bat. En principe, il n’est pas possible de fixer une date alternative pour un travailleur qui pr\u00e9voit de d\u00e9missionner, donc l’exercice du droit de modification du moment n’est pas admis. Cependant, dans l’affaire de la soci\u00e9t\u00e9 R (d\u00e9cision du Tribunal de district de Tokyo du 19 janvier 2009), cela a \u00e9t\u00e9 exceptionnellement autoris\u00e9 <\/sup>. Dans le contexte de cette affaire, le travailleur concern\u00e9 \u00e9tait le responsable d’un projet important, la passation des t\u00e2ches n’\u00e9tait pas termin\u00e9e, et son absence aurait eu un impact s\u00e9rieux sur l’entreprise. Ce cas montre que l’exercice du droit de modification du moment n’est pas absolument impossible m\u00eame pour les travailleurs sur le point de d\u00e9missionner, mais cela est limit\u00e9 aux cas o\u00f9 la passation des t\u00e2ches est essentielle et ne peut \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e que par ce travailleur, pour des raisons objectives et graves. <\/p>\n\n\n\nCe que ces cas judiciaires mettent en \u00e9vidence, c’est que l’exercice du droit de modification du moment n’est pas simplement un droit de l’employeur, mais plut\u00f4t une occasion d’\u00e9valuer la capacit\u00e9 de gestion du travail de l’employeur. Une simple affirmation telle que “c’est une p\u00e9riode de forte activit\u00e9” n’est pas valable l\u00e9galement. Ce que les tribunaux examinent, c’est “quels efforts concrets l’employeur a-t-il faits pour r\u00e9pondre au souhait de cong\u00e9 du travailleur ?”. Une p\u00e9nurie de personnel chronique n’est pas une justification pour l’exercice du droit de modification du moment, mais est plut\u00f4t consid\u00e9r\u00e9e comme un d\u00e9fi de gestion. Par cons\u00e9quent, lors de l’examen de l’exercice du droit de modification du moment, il est essentiel de d\u00e9terminer si cette d\u00e9cision r\u00e9sistera \u00e0 l’examen judiciaire, c’est-\u00e0-dire si l’employeur a mis en pratique une gestion du travail planifi\u00e9e, comme la s\u00e9curisation de personnel de remplacement ou la stabilisation des op\u00e9rations, au quotidien. <\/p>\n\n\n\n
<\/span>Obligation d’acquisition de 5 jours de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels sous le droit japonais<\/span><\/h2>\n\n\n\nUne r\u00e9forme majeure du syst\u00e8me de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels a \u00e9t\u00e9 introduite par la modification de la Loi sur les normes du travail japonaise, entr\u00e9e en vigueur le 1er avril 2019 (Reiwa 1). Cette r\u00e9forme impose \u00e0 tous les employeurs l’obligation de garantir l’acquisition d’au moins 5 jours de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels pour les travailleurs \u00e9ligibles.<\/p>\n\n\n\n
Les travailleurs concern\u00e9s par cette obligation sont ceux qui se voient attribuer au moins 10 jours de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels au cours de l’ann\u00e9e concern\u00e9e. Cela inclut les cadres, les employ\u00e9s en contrat \u00e0 dur\u00e9e d\u00e9termin\u00e9e et les travailleurs \u00e0 temps partiel qui atteignent les 10 jours de cong\u00e9s par attribution proportionnelle.<\/p>\n\n\n\n
La p\u00e9riode pendant laquelle l’employeur doit s’assurer de l’accomplissement de cette obligation est l’ann\u00e9e suivant la date d’attribution des cong\u00e9s pay\u00e9s annuels (appel\u00e9e \u00ab date de r\u00e9f\u00e9rence \u00bb). Durant cette ann\u00e9e, il faut que les travailleurs concern\u00e9s aient pris au moins 5 jours de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels.<\/p>\n\n\n\n
L’essence de ce syst\u00e8me r\u00e9side dans l’implication active de l’employeur, \u00e0 savoir l’\u00ab obligation de d\u00e9signation des dates \u00bb. Tout d’abord, l’employeur doit encourager les travailleurs \u00e0 prendre leurs cong\u00e9s aux p\u00e9riodes souhait\u00e9es. Cependant, si \u00e0 l’approche de la fin de l’ann\u00e9e suivant la date de r\u00e9f\u00e9rence, le travailleur n’a pas pris au moins 5 jours de cong\u00e9, l’employeur a l’obligation de d\u00e9signer les dates pour les jours restants. N\u00e9anmoins, l’employeur ne peut pas fixer unilat\u00e9ralement ces dates et doit, avant de d\u00e9signer les p\u00e9riodes, consulter les travailleurs et s’efforcer de respecter autant que possible leurs souhaits.<\/p>\n\n\n\n
Avec cette obligation vient une nouvelle t\u00e2che administrative pour l’employeur. Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, il doit tenir un \u00ab registre de gestion des cong\u00e9s pay\u00e9s annuels \u00bb pour chaque travailleur, indiquant la date de r\u00e9f\u00e9rence, les dates de prise de cong\u00e9 et le solde de jours restants, et conserver ces enregistrements pendant 3 ans (bien que la r\u00e9forme exige une conservation de 5 ans, une mesure transitoire applique pour le moment une dur\u00e9e de 3 ans).<\/p>\n\n\n\n
Il est important de noter que dans le calcul des 5 jours de cong\u00e9s obligatoires, les demi-journ\u00e9es peuvent \u00eatre comptabilis\u00e9es comme 0,5 jour, mais les cong\u00e9s pris \u00e0 l’heure ne peuvent pas \u00eatre inclus.<\/p>\n\n\n\n
En cas de non-respect de cette obligation, l’employeur peut \u00eatre sanctionn\u00e9 par une amende pouvant aller jusqu’\u00e0 300 000 yens par travailleur concern\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Cette r\u00e9forme l\u00e9gislative repr\u00e9sente un changement de paradigme dans le syst\u00e8me de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels au Japon. Autrefois, le faible taux d’acquisition des cong\u00e9s pay\u00e9s \u00e9tait souvent per\u00e7u comme un probl\u00e8me de conscience individuelle des travailleurs ou de culture d’entreprise. Cependant, la r\u00e9forme de 2019 a transform\u00e9 la prise de cong\u00e9s d’un \u00ab droit des travailleurs \u00bb en une \u00ab obligation des employeurs \u00bb. Les employeurs ne sont plus simplement des donneurs de cong\u00e9s, mais sont d\u00e9sormais responsables de la gestion et de l’assurance que ces cong\u00e9s soient effectivement pris. Ainsi, la gestion des cong\u00e9s pay\u00e9s annuels est pass\u00e9e d’une simple t\u00e2che de gestion du personnel \u00e0 un enjeu de conformit\u00e9 important, assorti de sanctions, et fait d\u00e9sormais partie int\u00e9grante de la gouvernance d’entreprise.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Le syst\u00e8me de planification de l’octroi des cong\u00e9s pay\u00e9s annuels sous le droit japonais<\/span><\/h2>\n\n\n\nAfin de promouvoir l’utilisation des cong\u00e9s pay\u00e9s annuels et d’accro\u00eetre la planification des op\u00e9rations commerciales, la Loi sur les normes du travail du Japon (Japanese Labor Standards Act) a mis en place un \u00ab syst\u00e8me de planification de l’octroi \u00bb. Ce syst\u00e8me permet, par la conclusion d’un accord collectif entre l’employeur et le repr\u00e9sentant des travailleurs, de r\u00e9partir \u00e0 l’avance les jours de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels. <\/p>\n\n\n\n
La base l\u00e9gale de ce syst\u00e8me se trouve \u00e0 l’article 39, paragraphe 6, de la Loi sur les normes du travail du Japon (Japanese Labor Standards Act). L’exigence la plus importante pour mettre en \u0153uvre ce syst\u00e8me est de garantir que les travailleurs conservent un certain nombre de jours \u00e0 utiliser librement pour des raisons personnelles telles que la maladie ou des urgences. Ainsi, sur le total des cong\u00e9s pay\u00e9s annuels dont dispose chaque travailleur, au moins cinq jours doivent rester \u00e0 la libre disposition du travailleur pour choisir la p\u00e9riode de leur prise. Seuls les jours exc\u00e9dant ces cinq jours peuvent \u00eatre inclus dans le syst\u00e8me de planification de l’octroi. <\/p>\n\n\n\n
La proc\u00e9dure pour mettre en place ce syst\u00e8me se compose de deux \u00e9tapes. Tout d’abord, il est n\u00e9cessaire d’inclure une disposition dans le r\u00e8glement int\u00e9rieur indiquant que \u00ab les cong\u00e9s pay\u00e9s annuels peuvent \u00eatre octroy\u00e9s de mani\u00e8re planifi\u00e9e par la conclusion d’un accord collectif \u00bb. Ensuite, un accord collectif \u00e9crit, d\u00e9finissant la m\u00e9thode sp\u00e9cifique d’octroi, doit \u00eatre conclu avec le syndicat repr\u00e9sentant la majorit\u00e9 des travailleurs ou, en l’absence de syndicat, avec le repr\u00e9sentant de la majorit\u00e9 des travailleurs. Cet accord collectif ne n\u00e9cessite pas de notification au directeur de l’inspection du travail comp\u00e9tent. <\/p>\n\n\n\n
Il existe principalement trois mod\u00e8les pour la mise en \u0153uvre concr\u00e8te de l’octroi planifi\u00e9. Le premier est le \u00ab mod\u00e8le d’octroi simultan\u00e9 \u00bb. Il s’agit d’une m\u00e9thode o\u00f9 tous les employ\u00e9s prennent leurs cong\u00e9s en m\u00eame temps, le m\u00eame jour. Elle est souvent utilis\u00e9e dans les usines de fabrication pour r\u00e9aliser de longs week-ends pendant les vacances d’\u00e9t\u00e9 ou de fin d’ann\u00e9e. <\/p>\n\n\n\n
Le deuxi\u00e8me est le \u00ab mod\u00e8le d’octroi par rotation \u00bb. Cette m\u00e9thode permet aux groupes tels que les d\u00e9partements ou les \u00e9quipes de prendre des cong\u00e9s \u00e0 tour de r\u00f4le. Elle convient aux industries telles que la distribution et les services, o\u00f9 il est difficile d’arr\u00eater compl\u00e8tement les op\u00e9rations. <\/p>\n\n\n\n
Le troisi\u00e8me est le \u00ab mod\u00e8le d’octroi individuel \u00bb. Il consiste \u00e0 cr\u00e9er un plan annuel de prise de cong\u00e9s pour chaque travailleur et \u00e0 octroyer les cong\u00e9s de mani\u00e8re planifi\u00e9e. Cela permet une gestion flexible, comme l’inclusion pr\u00e9alable de jours significatifs pour le travailleur (anniversaires, anniversaires de mariage, etc.) dans le plan. <\/p>\n\n\n\n
L’obligation mentionn\u00e9e pr\u00e9c\u00e9demment de prendre cinq jours par an a renforc\u00e9 l’importance strat\u00e9gique de ce syst\u00e8me de planification de l’octroi. Autrefois consid\u00e9r\u00e9e comme une mesure facultative pour am\u00e9liorer le taux de prise de cong\u00e9s, elle est d\u00e9sormais un moyen principal pour remplir de mani\u00e8re efficace et planifi\u00e9e l’obligation l\u00e9gale de prendre cinq jours. Par exemple, si une entreprise fixe trois jours de cong\u00e9s pour toute l’entreprise, cela garantit que la majorit\u00e9 des employ\u00e9s auront pris trois des cinq jours obligatoires. Cela r\u00e9duit consid\u00e9rablement la charge de gestion pour suivre et encourager la prise de cong\u00e9s par chaque employ\u00e9. De plus, comme les jours de cong\u00e9s sont d\u00e9termin\u00e9s \u00e0 l’avance, il est plus facile de planifier les op\u00e9rations et la pr\u00e9visibilit\u00e9 de la gestion des affaires s’am\u00e9liore. Ainsi, l’obligation de prendre cinq jours et le syst\u00e8me de planification de l’octroi ne sont pas des syst\u00e8mes s\u00e9par\u00e9s, mais sont interd\u00e9pendants et se compl\u00e8tent mutuellement. Pour les gestionnaires, consid\u00e9rer ces deux syst\u00e8mes comme un tout et utiliser activement le syst\u00e8me de planification de l’octroi est la cl\u00e9 pour concilier la conformit\u00e9 et une gestion efficace du personnel. <\/p>\n\n\n\n
<\/span>Calcul du salaire pendant la p\u00e9riode de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels au Japon<\/span><\/h2>\n\n\n\nLes cong\u00e9s pay\u00e9s annuels sont, comme leur nom l’indique, des vacances \u00ab pay\u00e9es \u00bb, et l’employeur a l’obligation de verser un salaire m\u00eame pour les jours o\u00f9 le travailleur est en cong\u00e9. L’article 39, paragraphe 9, de la Loi japonaise sur les normes du travail (Japanese Labor Standards Act) \u00e9tablit trois m\u00e9thodes de calcul de ce salaire, et l’employeur doit choisir l’une de ces m\u00e9thodes et la pr\u00e9ciser dans le r\u00e8glement int\u00e9rieur <\/sup>. <\/p>\n\n\n\nLa premi\u00e8re m\u00e9thode consiste \u00e0 payer le \u00ab salaire habituel \u00bb. Cela signifie verser le salaire que le travailleur aurait per\u00e7u s’il avait travaill\u00e9 les heures normales de travail ce jour-l\u00e0, ce qui est la m\u00e9thode la plus courante et la plus facile \u00e0 comprendre <\/sup>. Pour un travailleur mensualis\u00e9, le montant du salaire mensuel ne varie g\u00e9n\u00e9ralement pas. Pour un travailleur horaire, le montant vers\u00e9 correspond au nombre d’heures de travail pr\u00e9vues pour la journ\u00e9e multipli\u00e9 par le taux horaire <\/sup>. <\/p>\n\n\n\nLa deuxi\u00e8me m\u00e9thode consiste \u00e0 payer le \u00ab salaire moyen \u00bb. Cela implique de diviser le total des salaires vers\u00e9s au travailleur pendant les trois mois pr\u00e9c\u00e9dant le jour du cong\u00e9 annuel pay\u00e9 par le nombre total de jours de cette p\u00e9riode (jours calendaires) pour obtenir le salaire journalier <\/sup>. Cette m\u00e9thode est utilis\u00e9e, par exemple, pour les travailleurs dont le salaire varie, mais elle peut \u00eatre quelque peu complexe \u00e0 calculer. De plus, un montant minimum garanti est \u00e9galement d\u00e9fini pour \u00e9viter que le salaire ne devienne excessivement bas en fonction du nombre de jours travaill\u00e9s <\/sup>. <\/p>\n\n\n\nLa troisi\u00e8me m\u00e9thode consiste \u00e0 payer le \u00ab montant journalier de la r\u00e9mun\u00e9ration standard \u00bb. Il s’agit de payer le montant obtenu en divisant le montant mensuel standard de la r\u00e9mun\u00e9ration, tel que d\u00e9fini par la loi sur l’assurance maladie, par 30 <\/sup>. Bien que cette m\u00e9thode soit avantageuse en termes de simplicit\u00e9 de calcul, elle n\u00e9cessite la conclusion pr\u00e9alable d’un accord collectif entre l’employeur et les repr\u00e9sentants des employ\u00e9s <\/sup>. <\/p>\n\n\n\nCes trois m\u00e9thodes ont chacune leurs caract\u00e9ristiques et peuvent aboutir \u00e0 des montants de salaire diff\u00e9rents. Le tableau suivant compare ces diff\u00e9rentes m\u00e9thodes.<\/p>\n\n\n\n\u00c9l\u00e9ments de comparaison<\/td> Salaire habituel<\/td> Salaire moyen<\/td> Montant journalier de la r\u00e9mun\u00e9ration standard<\/td><\/tr><\/thead> M\u00e9thode de calcul<\/td> Salaire vers\u00e9 pour les heures de travail normales<\/td> Montant total des salaires des 3 derniers mois divis\u00e9 par le nombre total de jours de la p\u00e9riode<\/td> Montant mensuel standard de la r\u00e9mun\u00e9ration divis\u00e9 par 30<\/td><\/tr> Facilit\u00e9 de gestion<\/td> La plus simple<\/td> Complexe<\/td> Relativement simple<\/td><\/tr> Charge financi\u00e8re pour l’entreprise<\/td> Tendance \u00e0 \u00eatre plus \u00e9lev\u00e9e<\/td> Tendance \u00e0 \u00eatre plus basse<\/td> Variable (g\u00e9n\u00e9ralement inf\u00e9rieure au salaire habituel)<\/td><\/tr> Exigences l\u00e9gales<\/td> R\u00e8glement int\u00e9rieur<\/td> R\u00e8glement int\u00e9rieur<\/td> R\u00e8glement int\u00e9rieur et conclusion d’un accord collectif<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\nLe choix de la m\u00e9thode de calcul n’est pas une simple d\u00e9cision administrative. Il s’agit d’une d\u00e9cision de gestion qui prend en compte trois \u00e9l\u00e9ments : le co\u00fbt du personnel, les co\u00fbts de gestion et la relation avec les employ\u00e9s. Le \u00ab salaire habituel \u00bb est la m\u00e9thode la plus transparente et la plus facile \u00e0 comprendre pour les employ\u00e9s, mais elle peut \u00eatre la plus co\u00fbteuse pour l’entreprise. Le \u00ab salaire moyen \u00bb peut permettre de contr\u00f4ler les co\u00fbts de personnel, mais il est complexe \u00e0 calculer et augmente le fardeau de la gestion et le risque d’erreurs de calcul. Le \u00ab montant journalier de la r\u00e9mun\u00e9ration standard \u00bb offre un \u00e9quilibre entre la simplicit\u00e9 de gestion et la ma\u00eetrise des co\u00fbts, mais n\u00e9cessite des proc\u00e9dures suppl\u00e9mentaires telles que la conclusion d’un accord collectif. Par cons\u00e9quent, il est demand\u00e9 de choisir la m\u00e9thode la plus appropri\u00e9e de mani\u00e8re strat\u00e9gique, en fonction de la r\u00e9alit\u00e9 du syst\u00e8me de r\u00e9mun\u00e9ration et de la gestion du personnel de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>Interdiction du traitement d\u00e9favorable en raison de la prise de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels sous le droit japonais<\/span><\/h2>\n\n\n\nLa Loi sur les normes du travail au Japon garantit substantiellement le droit des travailleurs \u00e0 prendre leurs cong\u00e9s pay\u00e9s annuels, interdisant aux employeurs d’entraver l’exercice de ce droit. Au c\u0153ur de cette protection se trouve l’article 136 de la Loi sur les normes du travail japonaise, qui stipule que les employeurs ne doivent pas r\u00e9duire le salaire ou traiter de mani\u00e8re d\u00e9favorable un employeur en raison de la prise de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels. <\/p>\n\n\n\n
Le terme \u00ab traitement d\u00e9favorable \u00bb est interpr\u00e9t\u00e9 de mani\u00e8re large. Il inclut non seulement la r\u00e9duction directe du salaire, mais aussi l’\u00e9valuation n\u00e9gative lors de l’attribution de bonus ou de promotions, la non-paiement d’allocations pour pr\u00e9sence parfaite, les \u00e9valuations n\u00e9gatives dans les \u00e9valuations du personnel, et les mutations d\u00e9favorables. Par exemple, consid\u00e9rer les jours de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels comme des absences et, sur cette base, ne pas payer l’allocation pour pr\u00e9sence parfaite ou r\u00e9duire le bonus, sont des mesures qui, en principe, pourraient violer cette disposition. <\/p>\n\n\n\n
Cependant, il est important de noter la nature juridique de cet article 136. Sur le plan de l’interpr\u00e9tation juridique, il est consid\u00e9r\u00e9 comme une disposition de \u00ab devoir de diligence \u00bb, ce qui signifie qu’il n’y a pas de sanctions directes en cas de violation. De plus, les mesures prises par une entreprise contrairement \u00e0 cette disposition ne sont pas imm\u00e9diatement invalides en droit priv\u00e9. <\/p>\n\n\n\n
Alors, dans quels cas les mesures d’une entreprise sont-elles jug\u00e9es ill\u00e9gales ? \u00c0 cet \u00e9gard, la justice a \u00e9tabli comme crit\u00e8re que les mesures sont consid\u00e9r\u00e9es comme contraires \u00e0 l’ordre public et aux bonnes m\u0153urs et donc invalides si elles sont reconnues comme privant substantiellement le syst\u00e8me de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels de son objectif.<\/p>\n\n\n\n
Un exemple concret de ce crit\u00e8re est l’affaire Numazu Kotsu (arr\u00eat de la Cour supr\u00eame du 25 juin 1993 (Heisei 5)). Dans cette affaire, une disposition du r\u00e8glement de travail qui refusait de payer l’allocation pour pr\u00e9sence parfaite en cas de prise de cong\u00e9s pay\u00e9s annuels a \u00e9t\u00e9 contest\u00e9e. La Cour supr\u00eame a jug\u00e9 qu’il fallait prendre en compte de mani\u00e8re globale le degr\u00e9 de d\u00e9savantage caus\u00e9 par la non-paiement de l’allocation pour pr\u00e9sence parfaite et l’ampleur de la force dissuasive r\u00e9elle qu’elle exerce sur la prise de cong\u00e9s par les travailleurs. La Cour a jug\u00e9 que la disposition \u00e9tait valide car le montant de l’allocation pour pr\u00e9sence parfaite \u00e9tait relativement faible et que sa non-paiement ne dissuadait pas de mani\u00e8re significative les travailleurs de prendre leurs cong\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n
Ce pr\u00e9c\u00e9dent indique que la l\u00e9galit\u00e9 d’un traitement d\u00e9favorable est d\u00e9termin\u00e9e par le \u00ab degr\u00e9 \u00bb et l’\u00ab \u00e9quilibre \u00bb de la mesure. Il peut sembler y avoir une contradiction entre le libell\u00e9 de la loi et la d\u00e9cision judiciaire r\u00e9elle, mais cela refl\u00e8te l’approche de la loi qui n’\u00e9tablit pas de crit\u00e8res uniformes, mais \u00e9value l’impact substantiel de chaque cas individuel. En d’autres termes, si le syst\u00e8me mis en place par une entreprise entra\u00eene un d\u00e9savantage \u00e9conomique mineur pour les travailleurs et n’entrave pas substantiellement l’exercice de leur droit de prendre des cong\u00e9s, il peut \u00eatre jug\u00e9 l\u00e9gal. \u00c0 l’inverse, un syst\u00e8me qui impose un d\u00e9savantage important et oblige les travailleurs \u00e0 h\u00e9siter \u00e0 prendre des cong\u00e9s, m\u00eame s’il est indirect, est susceptible d’\u00eatre jug\u00e9 ill\u00e9gal et invalide. <\/p>\n\n\n\n
Par cons\u00e9quent, les dirigeants et les responsables de la gestion du personnel doivent non seulement se demander si leur syst\u00e8me est autoris\u00e9, mais aussi si le d\u00e9savantage qu’il entra\u00eene est suffisamment puissant pour dissuader les travailleurs de prendre des cong\u00e9s. Lors de l’int\u00e9gration d’un \u00e9l\u00e9ment de pr\u00e9sence parfaite dans les crit\u00e8res de calcul des bonus et des allocations, il est essentiel d’\u00e9valuer prudemment l’\u00e9quilibre de la mesure pour \u00e9viter les risques juridiques, afin de s’assurer que le droit aux cong\u00e9s pay\u00e9s annuels n’est pas vid\u00e9 de sa substance.<\/p>\n\n\n\n
<\/span>R\u00e9sum\u00e9<\/span><\/h2>\n\n\n\nLe cong\u00e9 pay\u00e9 annuel est un syst\u00e8me complexe et crucial d\u00e9fini par le droit du travail au Japon. Les employeurs sont soumis \u00e0 de multiples obligations l\u00e9gales, allant du calcul pr\u00e9cis et de l’octroi des jours de cong\u00e9 pour chaque employ\u00e9, \u00e0 l’assurance de la prise obligatoire de cinq jours de cong\u00e9 par an, et jusqu’\u00e0 l’interdiction de traiter d\u00e9favorablement un employ\u00e9 en raison de la prise de cong\u00e9. Pour respecter ces obligations, il est essentiel de construire un syst\u00e8me de gestion du travail strat\u00e9gique et planifi\u00e9, qui inclut non seulement une compr\u00e9hension approfondie des lois, mais aussi l’utilisation de syst\u00e8mes d’octroi planifi\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
Le cabinet d’avocats Monolith a une solide exp\u00e9rience dans la fourniture de conseils complets sur des questions complexes li\u00e9es au droit du travail japonais pour une client\u00e8le vari\u00e9e, tant nationale qu’internationale. Notre cabinet offre tout le soutien juridique n\u00e9cessaire concernant le syst\u00e8me de cong\u00e9 pay\u00e9 annuel, y compris la cr\u00e9ation et la r\u00e9vision des r\u00e8glements internes, l’assistance \u00e0 la mise en place de syst\u00e8mes d’octroi planifi\u00e9s, et la repr\u00e9sentation dans les conflits de travail. De plus, notre cabinet compte plusieurs avocats anglophones, y compris ceux qualifi\u00e9s \u00e0 l’\u00e9tranger, ce qui nous permet de fournir des services juridiques clairs et pr\u00e9cis aux entreprises \u00e9trang\u00e8res op\u00e9rant au Japon, en surmontant les diff\u00e9rences de syst\u00e8mes juridiques et de cultures d’affaires. Si vous avez des questions sur l’op\u00e9ration du syst\u00e8me de cong\u00e9 pay\u00e9 annuel ou d’autres aspects du droit du travail japonais, n’h\u00e9sitez pas \u00e0 contacter notre cabinet.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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