Prawna struktura władzy personalnej w japońskim prawie pracy: Przewodnik dla menedżerów

W zarządzaniu przedsiębiorstwem kluczową rolę odgrywa uprawnienie do podejmowania decyzji personalnych, które stanowi niezbędne prawo dla firm do sprawnego prowadzenia organizacji i opiera się na umowach o pracę zawartych z pracownikami. To prawo obejmuje szeroki zakres uprawnień decyzyjnych, takich jak nakazywanie pracownikom awansów lub degradacji, zmiany miejsca pracy lub zakresu obowiązków, delegowanie do pracy w spółkach powiązanych, a także wydawanie poleceń dotyczących urlopów zdrowotnych. Jednakże, w japońskim systemie prawa pracy, uprawnienia te nie są nieograniczone. Pracodawcy muszą wykonywać swoje uprawnienia personalne w ramach prawnych ram ukształtowanych przez przepisy prawa pracy i orzecznictwo, a jedną z najważniejszych zasad jest doktryna nadużycia prawa. Zgodnie z tą doktryną, nawet jeśli wykonywanie prawa jest formalnie uzasadnione, może być uznane za nieważne, jeśli w konkretnych okolicznościach wykracza poza społecznie akceptowalne granice. Szczególnie w japońskich praktykach zatrudnienia, zamiast szczegółowego określania wszystkich kwestii personalnych w indywidualnych umowach o pracę, powszechne jest ustalanie podstaw uprawnień personalnych w ogólnych regulaminach pracy firmy. Dlatego zrozumienie, w jaki sposób szerokie uprawnienia określone w regulaminie pracy są prawnie ograniczane w poszczególnych przypadkach, jest niezwykle ważne dla prowadzenia działalności w Japonii. W niniejszym artykule skupimy się na czterech głównych tematach personalnych: szkoleniach i edukacji, awansach i degradacjach, delegowaniach i przeniesieniach oraz urlopach zdrowotnych, i omówimy prawne wymogi oraz ograniczenia związane z wykonywaniem uprawnień personalnych, opierając się na konkretnych przepisach prawnych i orzecznictwie.  

Podstawy prawne uprawnień kadrowych w Japonii: Zasada dobrej wiary i zakaz nadużywania praw

Podstawą każdej decyzji dotyczącej uprawnień kadrowych w przedsiębiorstwie są dwa podstawowe zasady określone w japońskim prawie umów o pracę. Są to zasada dobrej wiary, która nakazuje wykonywanie praw i obowiązków zgodnie z zasadami uczciwości, oraz zakaz nadużywania praw wynikających z umowy o pracę. Te zasady są wyraźnie określone w artykułach 3(4) i 3(5) japońskiego prawa umów o pracę i przedstawiają podstawowe koncepcje regulujące relacje między pracodawcą a pracownikiem.

Zakaz nadużywania praw jest szczególnie sprecyzowany w odniesieniu do takich działań kadrowych, które mają znaczący wpływ na pracowników, jak delegowanie (zgodnie z artykułem 14 japońskiego prawa umów o pracę), dyscyplinowanie (artykuł 15) oraz zwolnienie (artykuł 16). Te artykuły stanowią ustawowe sformułowanie zasad prawnych, które zostały wypracowane przez sądy w wyniku długotrwałego gromadzenia precedensów.

Ram prawnych nałożonych na menedżerów nie ogranicza się jedynie do biernego przestrzegania przepisów prawa. Wręcz przeciwnie, wymaga się od nich aktywnego przygotowania do udowodnienia, że każda decyzja kadrowa jest obiektywnie racjonalna, oparta na potrzebach biznesowych i zrównoważona w stosunku do niekorzyści ponoszonych przez pracowników, jeśli zajdzie taka potrzeba. Gdy sprawy dotyczące uprawnień kadrowych trafią do sądu, strona przedsiębiorstwa będzie musiała udowodnić, że jej decyzje nie były arbitralne, lecz oparte na sprawiedliwych procedurach i uzasadnione z punktu widzenia zarządzania. Dlatego też niezbędne jest stworzenie jasnych i sprawiedliwych wewnętrznych regulacji, dokumentowanie przyczyn ocen pracowniczych i decyzji o przeniesieniach oraz konsekwentne stosowanie tych zasad w celu zarządzania ryzykiem prawnym.

Szkolenia jako polecenia służbowe

Prawo przedsiębiorstwa do nakazywania pracownikom udziału w szkoleniach wynika z szeroko zakrojonych uprawnień do wydawania poleceń służbowych, które są częścią umowy o pracę. Chociaż japońskie prawo pracy, takie jak Ustawa o Standardach Pracy (Japanese Labor Standards Act) czy Ustawa o Umowach Pracy (Japanese Labor Contract Act), nie zawiera bezpośrednich przepisów dotyczących prawa do nakazywania szkoleń, to jednak na podstawie orzecznictwa uznaje się, że jest to część uprawnień do wydawania niezbędnych instrukcji w celu sprawnego wykonywania pracy i rozwoju umiejętności pracowników. Zasadniczo pracodawca może nakazać pracownikowi udział w szkoleniu na podstawie potrzeb służbowych i według własnego uznania.

Jednakże to prawo do wydawania poleceń służbowych również podlega ograniczeniom wynikającym z doktryny nadużycia praw. Jeśli polecenie dotyczące szkolenia jest wyraźnie nierozsądne pod względem celu, treści lub metody, i narusza osobiste prawa pracownika, może być uznane za nielegalne nadużycie praw.

Ważnym precedensem w tej kwestii jest sprawa Honjo Maintenance District (wyrok Sądu Okręgowego w Akita z dnia 14 grudnia 1990 roku). W tej sprawie firma kolejowa nakazała pracownikowi, w obecności innych pracowników, przepisywanie regulaminu pracy przez około półtora dnia jako karę za naruszenie regulaminu pracy. Sąd uznał, że mimo iż polecenie to zostało nazwane szkoleniem, w rzeczywistości nie miało ono na celu poprawy umiejętności ani żadnego innego słusznego celu edukacyjnego, lecz było karą o charakterze przykładnym. Stwierdzono, że taka metoda znacząco narusza godność pracownika i wykracza poza zakres dyskrecji uprawnień do wydawania poleceń służbowych, uznając ją za nielegalną.

Jak pokazuje ten precedens, sądy nie skupiają się na formalnej nazwie “szkolenie”, lecz dokładnie analizują rzeczywisty cel i intencje. Szczególnie gdy szkolenie jest przeprowadzane z powodu braków w wykonywaniu obowiązków przez konkretnego pracownika, program musi obiektywnie wykazać, że jego celem jest rzeczywista poprawa umiejętności, a nie kara czy molestowanie. Dlatego przedsiębiorstwa muszą dokładnie dokumentować cel, treść i czas trwania programów szkoleniowych oraz upewnić się, że metody są odpowiednie w świetle norm społecznych. Pozwoli to wykazać, że polecenie nie ma charakteru karnego, lecz opiera się na konstruktywnym osądzie zarządzania, co stanowi skuteczną obronę przed zarzutami nadużycia praw.

Ocena awansu, promocji i degradacji oraz uwagi prawne w Japonii

Decydowanie o awansie, promocji oraz degradacji pracowników stanowi jedno z kluczowych elementów uprawnień kadrowych. Szczególnie w przypadku awansów i promocji, szeroko respektuje się decyzje zarządcze przedsiębiorstwa. Jednakże w odniesieniu do degradacji, która może być niekorzystna dla pracownika, wymagana jest bardziej ostrożna ocena, aby uniknąć nadużycia uprawnień. Jeśli decyzja o degradacji nie ma uzasadnienia w potrzebach służbowych, opiera się na niewłaściwych motywach lub celach (na przykład, molestowanie) lub nakłada na pracownika szkody znacznie przekraczające społecznie akceptowalne normy, może zostać uznana za nadużycie uprawnień kadrowych i być nieważna.

Na przykład, w sprawie niezależnej agencji rządowej Japan Tourism Agency (wyrok Sądu Okręgowego w Tokio z dnia 17 maja 2007 roku), decyzja o degradacji oparta jedynie na subiektywnej ocenie przełożonego, który nie rozumiał w pełni realiów pracy za granicą, została uznana za nadużycie uprawnień kadrowych z powodu braku obiektywnych i racjonalnych przesłanek. Ten wyrok sugeruje, że ocena pracownicza, będąca podstawą do degradacji, powinna opierać się na sprawiedliwych i obiektywnych kryteriach.

Ponadto, przy rozważaniu degradacji, niezwykle ważne jest prawne rozróżnienie między ‘degradacją’ jako obniżeniem stanowiska, a ‘obniżeniem wynagrodzenia’. Obniżenie stanowiska nie oznacza automatycznie możliwości obniżenia wynagrodzenia. Obniżenie wynagrodzenia jest istotną zmianą warunków pracy dla pracownika, więc bez istnienia w regulaminie pracy lub w przepisach dotyczących wynagrodzeń jasnych podstaw, które łączą stanowisko lub klasę zawodową z kwotą wynagrodzenia, nie można tego zrobić jednostronnie. W sprawie HP Japan (wyrok Sądu Okręgowego w Tokio z dnia 9 czerwca 2023 roku), obniżenie wynagrodzenia podstawowego w wyniku degradacji z pozycji kierowniczej zostało uznane za nieważne, ponieważ reguły dotyczące obniżenia wynagrodzenia nie były wystarczająco znane wśród pracowników.

Wnioski dla zarządzania przedsiębiorstwem, które wynikają z tych orzeczeń, podkreślają znaczenie budowania i prowadzenia systematycznego i przejrzystego systemu kadrowego. Konkretnie, niezbędne jest jasne określenie wymagań dotyczących treści pracy i kwalifikacji dla poszczególnych stanowisk oraz opracowanie na tej podstawie obiektywnego systemu oceny. Ponadto, w regulaminie pracy i innych dokumentach należy wyraźnie powiązać klasy zawodowe z tabelą wynagrodzeń. Bez takiego systemowego fundamentu, nawet pozornie uzasadnione decyzje o degradacji, szczególnie te wiążące się z obniżeniem wynagrodzenia, mogą zwiększać ryzyko prawnych sporów.

Zmiana przydziału pracowników: przeniesienie i delegowanie w Japonii

W japońskim systemie zarządzania zasobami ludzkimi istnieją dwa główne typy zmian w przydziale pracowników: “przeniesienie” (配転) i “delegowanie” (出向), które różnią się pod względem prawnych charakterystyk i wymagań.

Przeniesienia w ramach tej samej firmy (japońskie praktyki)

Przeniesienie to zmiana zakresu obowiązków lub miejsca pracy pracownika w obrębie tej samej firmy. Zmiana miejsca pracy, która wiąże się z koniecznością przeprowadzki, jest często określana jako “transfer”. Prawo pracodawcy do nakazania przeniesienia opiera się na umowie o pracę i, jeśli regulamin pracy lub układ zbiorowy pracy zawiera ogólne postanowienia, takie jak “ze względu na potrzeby firmy, pracownik może zostać przeniesiony”, to nie jest wymagana indywidualna zgoda pracownika na każde przeniesienie.

Jednakże, prawo do wydawania poleceń przeniesienia nie jest nieograniczone i jest ograniczone przez doktrynę nadużycia prawa. Wiodącym przypadkiem w Japonii dotyczącym tej kwestii jest sprawa Toa Paint (wyrok Sądu Najwyższego z dnia 14 lipca 1986 roku). W tym wyroku Sąd Najwyższy przedstawił trzy kryteria, które należy wziąć pod uwagę przy ocenie, czy polecenie przeniesienia stanowi nadużycie prawa:

1. Jeśli polecenie przeniesienia nie jest konieczne ze względów służbowych.
2. Jeśli polecenie przeniesienia zostało wydane z niewłaściwymi motywami lub celami.
3. Jeśli polecenie przeniesienia nakłada na pracownika znaczne niekorzyści, które wykraczają poza normalnie akceptowalny poziom.

Szczególnie współczesna interpretacja wymaga uwagi w trzecim punkcie dotyczącym “znacznych niekorzyści”. W czasie wydania wyroku, separacja od rodziny związana z samodzielnym przeniesieniem, nawet jeśli dotyczyła pracownika na stałe, była uważana za akceptowalną niekorzyść. Jednakże, po uwzględnieniu celów ustawy o urlopach wychowawczych i opiekuńczych oraz innych ustaw dotyczących dobrobytu pracowników zajmujących się wychowaniem dzieci lub opieką nad członkami rodziny, obecnie wymaga się większego uwzględnienia niekorzyści w życiu rodzinnym pracownika, zwłaszcza w kwestiach związanych z opieką nad dziećmi lub rodziną. Dlatego, gdy firma wydaje polecenie przeniesienia, które wiąże się z koniecznością przeprowadzki, ważne jest, aby sprawdzić sytuację rodzinną pracownika i wziąć pod uwagę te okoliczności przy podejmowaniu decyzji, aby uniknąć ryzyka oskarżenia o nadużycie prawa.

Delegowanie pracowników do innych firm (w Japonii)

Delegowanie pracownika polega na wykonywaniu pracy pod kierownictwem i rozkazami innej firmy (firmy przyjmującej), przy jednoczesnym zachowaniu umowy o pracę z pierwotnym pracodawcą przez znaczący okres czasu. Ponieważ osoba wydająca polecenia zmienia się z pierwotnej firmy na firmę przyjmującą, może to prowadzić do znaczących zmian w środowisku pracy pracownika. W związku z tym, aby wydać polecenie delegowania, wymagane jest bardziej rygorystyczne podstawy prawne niż w przypadku przeniesienia pracownika.  

Artykuł 625, paragraf 1 japońskiego kodeksu cywilnego zabrania pracodawcy przenoszenia praw pracownika na osoby trzecie bez jego zgody, a zasada ta jest również stosowana w przypadku delegowania. W związku z tym, zasadniczo wymagana jest zgoda pracownika na delegowanie. Jednakże, zgodnie z orzecznictwem, nawet jeśli nie ma indywidualnej zgody, delegowanie może być uznane za ważne, jeśli istnieją odpowiednie przepisy w regulaminie pracy lub układzie zbiorowym pracy, które przewidują możliwość delegowania, a warunki pracy, okres delegowania i zasady powrotu do firmy macierzystej są jasno określone.  

Ponadto, artykuł 14 japońskiej ustawy o umowach o pracę wyraźnie określa zasady nadużywania prawa w odniesieniu do poleceń delegowania. Zgodnie z tym artykułem, nawet jeśli pracodawca ma prawo wydać polecenie delegowania, takie polecenie jest uznawane za nieważne, jeśli “w świetle konieczności takiego działania, okoliczności wyboru pracownika oraz innych okoliczności, uznaje się, że prawa te zostały nadużyte”.  

Jako punkt uwagi dla zarządzania, ważne jest wyjaśnienie “celu” delegowania. Japońska ustawa o stabilności zatrudnienia zasadniczo zabrania prowadzenia “działalności dostarczania pracowników” w celu osiągnięcia zysku przez dostarczanie pracowników do innych firm. W związku z tym, delegowanie musi być przeprowadzane z jasnym i uzasadnionym celem zarządczym, takim jak instruktaż techniczny między firmami grupy, rozwój pracowników lub tymczasowa regulacja zatrudnienia. Udokumentowanie tego celu i obiektywne wyjaśnienie konieczności biznesowej jest nie tylko wymagane przez artykuł 14 ustawy o umowach o pracę, ale jest również niezbędne, aby uniknąć podejrzeń o nielegalną działalność dostarczania pracowników.  

Porównanie przeniesienia i oddelegowania pracowników w Japonii

Aby jasno zrozumieć prawne różnice między przeniesieniem a oddelegowaniem pracowników, poniżej przedstawiamy ich kluczowe punkty w tabeli.

Zarządzanie urlopem zdrowotnym pracowników w Japonii

Proces nakładania urlopu zdrowotnego

Gdy pracownik nie może wykonywać swoich obowiązków przez dłuższy czas z powodu osobistej choroby lub urazu niezwiązanego z pracą (tzw. prywatna choroba lub uraz), firma może, zgodnie z wewnętrznym regulaminem pracy, nakazać mu urlop zdrowotny.

W japońskim prawie pracy nie ma bezpośrednich przepisów dotyczących urlopu zdrowotnego z powodu prywatnej choroby lub urazu, a system ten jest ustalany indywidualnie przez każdą firmę. Prawnie rzecz biorąc, system urlopu zdrowotnego z powodu prywatnej choroby lub urazu jest postrzegany jako “środek odroczenia zwolnienia”. Zasadniczo długotrwała niezdolność do pracy z powodu prywatnej choroby lub urazu może być uznana za naruszenie obowiązków wynikających z umowy o pracę i stanowić podstawę do zwolnienia, jednak dzięki systemowi urlopu zdrowotnego firma może oczekiwać na poprawę stanu zdrowia pracownika przez określony czas, zatrzymując prawo do zwolnienia.

Przy nakładaniu urlopu zdrowotnego niezwykle ważna jest jasność procedur. Zamiast wydawać ustne polecenia lub pozostawiać pracownika w niejasnym stanie nieobecności, firma powinna wydać “polecenie urlopu zdrowotnego”, w którym na podstawie odpowiednich przepisów regulaminu pracy określone zostaną data rozpoczęcia i zakończenia urlopu zdrowotnego, sposób komunikacji w trakcie urlopu oraz postępowanie w przypadku niemożności powrotu do pracy po zakończeniu okresu (zazwyczaj jest to rezygnacja lub zwolnienie). Jest to niezbędne, aby uniknąć późniejszych sporów.

Proces decyzyjny dotyczący powrotu do pracy

Gdy zbliża się koniec okresu urlopu zdrowotnego i pracownik zgłasza chęć powrotu do pracy, firma musi dokładnie ocenić, czy powrót jest możliwy. Decyzja o powrocie do pracy nie jest tylko procedurą potwierdzającą medyczne wyzdrowienie, ale również ważnym procesem zarządzania ryzykiem związanym z obowiązkiem dbałości o bezpieczeństwo ze strony firmy.

Ostateczne prawo do decydowania o powrocie do pracy należy do firmy. Kryterium powrotu do pracy jest zasadniczo “odzyskanie zdrowia umożliwiającego wykonywanie tych samych obowiązków, co przed urlopem, na normalnym poziomie”. Decyzja ta musi być podjęta na podstawie obiektywnych dowodów i w sposób kompleksowy.

Centralną rolę w tym procesie odgrywają opinie medyczne lekarza prowadzącego pracownika oraz lekarza medycyny pracy wybranego przez firmę. Zaświadczenie lekarskie o możliwości powrotu do pracy wydane przez lekarza prowadzącego jest ważnym dokumentem, ale samo w sobie nie wystarcza do podjęcia decyzji o powrocie do pracy. Lekarz prowadzący jest specjalistą odpowiedzialnym za codzienne leczenie, ale nie zawsze zna szczegółowo konkretne obowiązki pacjenta lub środowisko pracy. Z drugiej strony, lekarz medycyny pracy może wyrazić opinię na temat możliwości pracy z medycznego punktu widzenia, znając środowisko pracy w firmie i obowiązki danego pracownika.

W praktyce opinie lekarza prowadzącego i lekarza medycyny pracy często się różnią. W ostatnich orzeczeniach sądowych, gdy opinie obu lekarzy są sprzeczne, tendencja jest taka, że większe znaczenie przywiązuje się do opinii lekarza medycyny pracy. W sprawie Hope Net (wyrok Sądu Okręgowego w Tokio z dnia 10 kwietnia 2023 roku), mimo że lekarz prowadzący uznał pracownika za zdolnego do powrotu do pracy, lekarz medycyny pracy, obserwując konkretne zachowania i przebieg objawów pracownika, wyraził opinię, że powrót jest trudny. Sąd uznał decyzję firmy o nieprzyznaniu powrotu do pracy i traktowaniu zakończenia okresu urlopu zdrowotnego jako rezygnacji.

Dlatego firma powinna ustalić w regulaminie pracy procedurę uzyskania zaświadczenia lekarskiego od lekarza prowadzącego, a następnie przeprowadzenia wywiadu z lekarzem medycyny pracy i wysłuchania jego opinii. W przypadku wątpliwości co do decyzji, można wykorzystać system “próbnego powrotu do pracy”, który pozwala na obiektywną ocenę stanu zdrowia pracownika poprzez tymczasowe zmniejszenie obciążenia pracą. Lekkomyślne decyzje o powrocie do pracy mogą prowadzić do nawrotu choroby pracownika i ryzyka naruszenia obowiązku dbałości o bezpieczeństwo przez firmę, dlatego wymagane jest ostrożne i wieloaspektowe rozważenie.

Podsumowanie

Jak wyjaśniono w niniejszym artykule, wykonywanie uprawnień personalnych w ramach japońskiego systemu prawa pracy wymaga zachowania równowagi między szerokim zakresem dyskrecji przedsiębiorstwa a rygorystycznymi ograniczeniami prawnymi wynikającymi z doktryny nadużycia praw. W takich sytuacjach jak szkolenia, awanse i degradacje, przeniesienia lub delegacje oraz urlopy, kluczowe jest, aby decyzje były podejmowane na podstawie racjonalnej konieczności służbowej, zgodnie z uczciwymi procedurami i nie ignorując potrzeb pracowników. Obiektywne wykazanie tych aspektów jest kluczem do uniknięcia ryzyka prawnych i utrzymania zdrowych relacji pracowniczych. Te kwestie personalne są nie tylko ściśle związane z zarządzaniem organizacją przedsiębiorstwa, ale również stanowią obszar, w którym łatwo może dojść do konfliktów prawnych.

Kancelaria Prawna Monolith posiada bogate doświadczenie w doradztwie z zakresu prawa pracy dla różnorodnych klientów w Japonii, w tym w tematach omówionych w tym artykule. W naszej kancelarii pracują eksperci, którzy posiadają nie tylko japońskie kwalifikacje adwokackie, ale również kwalifikacje zagraniczne i mówią po angielsku, co pozwala na głębokie zrozumienie zarówno międzynarodowych perspektyw zarządzania, jak i japońskich regulacji prawnych. Dzięki temu możemy skutecznie wypełniać luki między kulturą korporacyjną i systemami personalnymi za granicą a wymaganiami japońskiego prawa pracy, oferując praktyczne i efektywne wsparcie prawne dostosowane do sytuacji każdego przedsiębiorstwa. Od budowania systemów personalnych po doradztwo w indywidualnych sprawach zmian personalnych – Kancelaria Prawna Monolith jest gotowa mocno wspierać działalność Państwa firmy z prawnego punktu widzenia.