Wymagania dotyczące zwolnień grupowych w japońskim prawie pracy

Środowisko zarządzania przedsiębiorstwem jest stale zmienne, pod wpływem fluktuacji rynkowych, innowacji technologicznych oraz intensyfikacji globalnej konkurencji. W takich warunkach, dla zapewnienia ciągłego wzrostu i utrzymania konkurencyjności, przedsiębiorstwa muszą nieustannie przeglądać swoją strukturę biznesową i reorganizować organizację. W tym procesie, niestety, może pojawić się konieczność rozważenia redukcji personelu, czyli tzw. ‘zwolnień grupowych’. Zwolnienia grupowe odnoszą się do zwolnień dokonywanych przez pracodawcę z powodów związanych z zarządzaniem, takich jak pogorszenie się kondycji finansowej firmy lub restrukturyzacja działalności. Jednakże, japońskie prawo pracy silnie chroni pozycję pracowników, surowo ograniczając prawo pracodawcy do jednostronnego rozwiązania umowy o pracę. Podstawą prawną tego jest artykuł 16 japońskiej Ustawy o Umowach Pracy (Labor Contract Act), który stanowi, że “zwolnienie jest nieważne, jeśli brakuje mu obiektywnie racjonalnych przyczyn i nie jest uznane za odpowiednie według ogólnie przyjętych norm społecznych” . Jest to skodyfikowanie zasady znanej jako ‘nadużycie prawa do zwolnienia’, która została ustanowiona przez lata orzecznictwa. Szczególnie w przypadku zwolnień grupowych, gdzie nie ma przyczyn leżących po stronie pracownika, sądy stosują tę zasadę bardziej rygorystycznie. W ramach tej oceny ustanowiono cztery elementy zwolnień grupowych, znane z poprzednich orzeczeń . Te elementy nie są zwykłą listą kontrolną, lecz wytycznymi, które sądy stosują do kompleksowej oceny indywidualnych i konkretnych okoliczności sprawy, aby orzec o ważności zwolnienia . Niniejszy artykuł szczegółowo wyjaśnia te cztery elementy zwolnień grupowych, wraz z przykładami z japońskiej praktyki sądowej, mając na celu pomoc menedżerom i specjalistom ds. prawnych w zrozumieniu tego ważnego tematu w ramach japońskiego prawa pracy.

Pierwszy element: Konieczność redukcji personelu

Aby zwolnienie grupowe było uznane za ważne w Japonii, pierwszym wymogiem jest konieczność redukcji personelu. Oznacza to, że firma musi udowodnić na podstawie obiektywnych danych, że zmniejszenie liczby pracowników jest niezbędne dla zarządzania przedsiębiorstwem. Trudno jest spełnić ten wymóg, jeśli jedynymi powodami są chęć zwiększenia zysków lub niejasne obawy o przyszłość.

Typowe sytuacje, w których sądy potwierdzają konieczność redukcji personelu, obejmują ciągłe i znaczne straty, nadmierny dług lub zamknięcie określonych działów lub zakładów. Na przykład, w sprawie United Airlines (wyrok Sądu Najwyższego w Tokio z dnia 22 grudnia 2021 roku), rozpatrywano zwolnienia grupowe w związku z zamknięciem biura w Narita, które nastąpiło z powodu drastycznego spadku ilości międzynarodowych operacji lotniczych. Sąd uznał, że decyzja o zamknięciu biura była racjonalna i że towarzysząca jej konieczność redukcji personelu była wysoka.

Z drugiej strony, są przypadki, gdy konieczność redukcji personelu jest negowana. W sprawie Barclays Securities (wyrok Sądu Okręgowego w Tokio z dnia 13 grudnia 2021 roku), międzynarodowa instytucja finansowa zwolniła pracownika w związku z likwidacją określonego stanowiska kierowniczego. Jednakże, sąd uznał, że ogólna sytuacja zarządzania firmą nie była krytyczna i że samo zniesienie jednego stanowiska nie oznacza bezpośrednio konieczności redukcji personelu, i w rezultacie uznał zwolnienie za nieważne. Ten przypadek sugeruje, że “konieczność zniesienia stanowiska” i “konieczność redukcji personelu” są oceniane oddzielnie.

Ponadto, gdy firma twierdzi o konieczności redukcji personelu, oceniana jest spójność tego działania z innymi działaniami zarządczymi przedsiębiorstwa. Jeśli firma przeprowadza redukcję personelu, jednocześnie zatrudniając dużą liczbę nowych pracowników, sądy mogą wyrazić wątpliwości co do konieczności redukcji personelu. W sprawie Senshu Gakuen (wyrok Sądu Najwyższego w Osace z dnia 15 lipca 2011 roku), sąd wskazał, że zasada zwalniania pracowników o wysokich kosztach pracy i zatrudniania niemal tej samej liczby pracowników o niższych kosztach pracy jest zasadniczo niedopuszczalna.

W związku z tym, firmy muszą przygotować obiektywne dowody, takie jak sprawozdania finansowe, plany biznesowe, protokoły z posiedzeń zarządu, i logicznie oraz konsekwentnie argumentować, że redukcja personelu jest niezbędnym środkiem zarządzania.

Drugi element: Wysiłki w celu uniknięcia zwolnień

Drugi element dotyczy wysiłków podjętych w celu uniknięcia zwolnień. Japońskie sądy traktują zwolnienia grupowe jako “ostateczność” i uważają, że pracodawcy mają obowiązek podjąć wszelkie możliwe środki zastępcze przed dokonaniem zwolnienia.

Do obowiązków pracodawcy w zakresie unikania zwolnień, które są oczekiwane przez sądy, należą różne środki. Konkretnie można wymienić następujące działania:

• Zmniejszenie nadgodzin
• Ograniczenie lub wstrzymanie nowych zatrudnień
• Zawieszenie odnawiania umów z pracownikami tymczasowymi
• Przeniesienia do innych działów lub firm powiązanych
• Obniżenie wynagrodzeń kierownictwa
• Wprowadzenie tymczasowego przestoju w pracy
• Zachęcanie do dobrowolnych odejść poprzez oferowanie korzystniejszych warunków, takich jak zwiększone odprawy

Zakres podjętych środków zależy od konkretnego przypadku. W ocenie skuteczności zwolnień grupowych, te wysiłki w celu uniknięcia zwolnień są niezwykle ważnym elementem. Klasycznym przypadkiem, który to ilustruje, jest sprawa Asahi Hoikuen (wyrok Sądu Najwyższego z dnia 27 października 1983 roku). W tej sprawie Sąd Najwyższy uznał zwolnienie za nieważne, ponieważ pracodawca nie podjął żadnych działań w celu pozyskania pracowników chętnych do odejścia na emeryturę ani nie wyjaśnił pracownikom potrzeby redukcji personelu i nie poprosił o współpracę. Wyrok ten wyraźnie określił, że wysiłki w celu uniknięcia zwolnień nie są jedynie formalnością, lecz obowiązkiem wynikającym z zasady dobrej wiary.

Przykładem, gdzie uznano, że wysiłki w celu uniknięcia zwolnień zostały należycie podjęte, jest wcześniej wspomniana sprawa United Airlines. Firma ta zaproponowała zwalnianym pracownikom przeniesienie na stanowiska naziemne z zachowaniem dotychczasowego poziomu wynagrodzenia oraz wcześniejsze przejście na emeryturę z dodatkową odprawą w wysokości 20 miesięcy podstawowego wynagrodzenia. Sąd ocenił te środki jako “wystarczające wysiłki w celu uniknięcia zwolnień” i uznał je za jeden z powodów do uznania zwolnień za skuteczne. Z drugiej strony, w sprawie Hokuetu Fukui (wyrok Sądu Okręgowego w Kanazawie z dnia 31 maja 2006 roku), mimo że przeprowadzono nabór chętnych do odejścia na emeryturę, niski poziom dodatkowej odprawy, równy jednemu miesięcznemu wynagrodzeniu, nie został uznany za skuteczny środek unikania zwolnień.

Jednakże, wymagany poziom wysiłków w celu uniknięcia zwolnień jest skorelowany z intensywnością pierwszego elementu, czyli “konieczności redukcji personelu”. Bierze się również pod uwagę indywidualną i konkretną sytuację przedsiębiorstwa. Na przykład, w sprawie Carnival Japan (wyrok Sądu Okręgowego w Tokio z dnia 29 maja 2023 roku), dotyczącej zwolnień grupowych w firmie, która nie mogła prowadzić działalności związanej z rejsami wycieczkowymi z powodu wpływu koronawirusa, firma nie przeprowadziła naboru chętnych do odejścia na emeryturę. Sąd nie uznał tego za niewystarczający wysiłek w celu uniknięcia zwolnień, wskazując na ryzyko odejścia pracowników o wysokich kwalifikacjach niezbędnych do wznowienia działalności. Uznano decyzję firmy za racjonalną. Ten wyrok pokazuje, że cztery elementy nie są sztywnym zestawem kryteriów, lecz są interpretowane elastycznie w zależności od sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo.

Trzeci element: Racjonalność wyboru osób zwalnianych

Trzeci element dotyczy tego, czy kryteria wyboru osób do zwolnienia są obiektywne i racjonalne oraz czy ich stosowanie jest sprawiedliwe. Ponieważ zwolnienia grupowe nie wynikają z winy pracowników, nie może być miejsca na arbitralne decyzje czy dyskryminacyjne intencje ze strony pracodawcy.

Kryteria wyboru, które sąd zwykle uznaje za racjonalne, obejmują:

• Obiektywne wyniki oceny pracowniczej
• Frekwencja w pracy (np. liczba dni nieobecności bez usprawiedliwienia)
• Posiadanie określonych umiejętności lub kwalifikacji niezbędnych dla przyszłości firmy
• Przynależność do działu, który ma zostać zamknięty

Z drugiej strony, istnieją kryteria, które są uznawane za nieracjonalne lub wiążące się z wysokim ryzykiem prawnym. Na przykład, subiektywne i abstrakcyjne kryteria takie jak “potencjał na przyszłość” czy “zdolność do współpracy” mogą być odrzucone z powodu braku obiektywności. Ponadto, wybór oparty na płci, narodowości czy przynależności do związku zawodowego może być uznany za dyskryminację i być niezgodny z prawem. Używanie wieku jako głównego kryterium również niesie ryzyko uznania za nieracjonalne, na przykład z powodu trudności z ponownym znalezieniem pracy.

Co ważne, nie tylko same kryteria muszą być racjonalne, ale ich stosowanie musi być sprawiedliwe. Nawet jeśli na papierze istnieją racjonalne kryteria, ale ocena pracownicza, na której się opierają, jest niesprawiedliwa, lub kryteria są stosowane arbitralnie w celu celowego zwolnienia określonej osoby, racjonalność wyboru zostanie zakwestionowana. Przed określeniem osób do zwolnienia, firmy powinny opracować obiektywne kryteria wyboru i dokumentować, dlaczego zostały one zastosowane do każdego z pracowników.

Ponadto, w praktyce zatrudnienia w Japonii, sądy zwykle oczekują, że przed zwolnieniem stałych pracowników, firma najpierw zredukuje liczbę pracowników tymczasowych i na umowach. Czy takie środki zostały podjęte przed podjęciem decyzji o zwolnieniu stałych pracowników, może być brane pod uwagę przy ocenie racjonalności wyboru.

Czwarty element: Odpowiedniość procedury

Ostatnim elementem jest odpowiedniość procedury. Oznacza to, że pracodawca ma obowiązek przeprowadzić szczegółowe wyjaśnienia dotyczące konieczności i treści zwolnień grupowych oraz prowadzić uczciwe negocjacje z pracownikami lub związkami zawodowymi, którzy mogą zostać zwolnieni.

Wyjaśnienia i negocjacje nie mogą być jednostronnym komunikatem. Muszą stanowić dwukierunkową komunikację, której celem jest uzyskanie zrozumienia i współpracy ze strony pracowników. Do treści, które zwykle powinny być przedmiotem negocjacji, należą:

• Powody biznesowe wymagające redukcji personelu (pierwszy element)
• Termin, zakres i sposób przeprowadzenia zwolnień grupowych
• Zawartość podjętych działań mających na celu uniknięcie zwolnień (drugi element)
• Kryteria wyboru osób do zwolnienia (trzeci element)

Znaczenie tego proceduru podkreślono w wielu orzeczeniach sądowych. W wyżej wspomnianej sprawie przedszkola Asahi, pracodawca, który nie przeprowadził żadnych wcześniejszych wyjaśnień ani negocjacji przed ogłoszeniem zwolnień, spotkał się z orzeczeniem o nieważności zwolnień. Z kolei w sprawie United Airlines, firma, która wielokrotnie prowadziła negocjacje zbiorowe z związkiem zawodowym i dokładnie wyjaśniła sytuację, została oceniona pozytywnie pod kątem odpowiedniości procedury. Nawet jeśli ostatecznie nie doszło do porozumienia, sam proces uczciwych negocjacji jest istotny.

Typowymi przykładami uznania procedury za niewłaściwą są sytuacje, w których pracodawca odmówił przedstawienia dokumentów finansowych wyjaśniających sytuację gospodarczą lub gdy liczba negocjacji była skrajnie niska lub miały one miejsce bezpośrednio przed zwolnieniami i były tylko formalnością. Dla przedsiębiorstw niezwykle ważne jest, aby nie lekceważyć procesu negocjacji, poświęcić wystarczająco dużo czasu na dokładne wyjaśnienia i przechowywać dokumentację, taką jak protokoły obrad, jako dowód, co może zapobiec przyszłym sporom.

Porównanie i analiza kluczowych orzeczeń sądowych

Aby zrozumieć, jak cztery elementy, które dotychczas omawialiśmy, są stosowane w rzeczywistych procesach sądowych i jak dochodzi do różnic w orzeczeniach, przyjrzyjmy się porównaniu kluczowych przypadków. Poniższa tabela podsumowuje kwestie sporne i główne punkty orzeczeń sądów w reprezentatywnych sprawach omówionych w niniejszym artykule.

Podsumowanie

W japońskim prawie pracy, zwolnienia grupowe (整理解雇) podlegają bardzo rygorystycznemu nadzorowi sądowemu na podstawie artykułu 16 japońskiej Ustawy o Umowach Pracy (労働契約法). Sądy biorą pod uwagę cztery kluczowe elementy: ‘konieczność redukcji personelu’, ‘wysiłki mające na celu uniknięcie zwolnień’, ‘racjonalność wyboru pracowników do zwolnienia’ oraz ‘adekwatność procedury’. Te elementy nie są sztywnymi wymaganiami, lecz są oceniane w sposób kompleksowy, z uwzględnieniem sytuacji gospodarczej przedsiębiorstwa oraz konkretnych okoliczności. Dla firm rozważających zwolnienia grupowe niezbędne jest przygotowanie obiektywnych dowodów uzasadniających decyzje zarządcze, podjęcie szczerych wysiłków w celu uniknięcia zwolnień, sprawiedliwy dobór osób do zwolnienia oraz przede wszystkim prowadzenie szczerych konsultacji z pracownikami i związkami zawodowymi. Cały ten proces musi być dokładnie zarejestrowany i udokumentowany. Zaniedbanie któregokolwiek z tych procesów może skutkować uznaniem zwolnienia za nieważne i narazić firmę na poważne ryzyko zarządcze, w tym na nakaz wypłaty znacznych kwot zaległego wynagrodzenia (バックペイ).

Kancelaria Prawna Monolith posiada bogate doświadczenie w obsłudze klientów krajowych i międzynarodowych w zakresie japońskiego prawa pracy, szczególnie w kwestiach związanych z restrukturyzacją przedsiębiorstw i towarzyszącymi jej problemami kadrowo-pracowniczymi. W naszej kancelarii pracują nie tylko prawnicy z japońskimi kwalifikacjami, ale również prawnicy mówiący po angielsku z kwalifikacjami zagranicznymi, co pozwala nam na skuteczne radzenie sobie z wyzwaniami specyficznymi dla firm działających w międzynarodowym środowisku biznesowym. W przypadku zwolnień grupowych, będących ważną decyzją zarządczą, oferujemy strategiczne wsparcie prawne na każdym etapie – od wstępnych planów, poprzez rozważanie środków mających na celu uniknięcie zwolnień, opracowanie kryteriów wyboru, konsultacje z pracownikami, aż po ewentualne postępowanie sądowe.