Der rechtliche Rahmen der Personalbefugnisse im japanischen Arbeitsrecht: Ein Leitfaden für Unternehmer

Das Personalwesen bildet den Kern des Unternehmensmanagements und basiert auf Arbeitsverträgen mit den Arbeitnehmern, die für den reibungslosen Betrieb einer Organisation unerlässlich sind. Zu diesem Recht gehören weitreichende Entscheidungsbefugnisse wie die Anordnung von Beförderungen oder Degradierungen, die Versetzung von Mitarbeitern, die Änderung des Arbeitsortes oder der Arbeitsinhalte, die Abordnung zu verbundenen Unternehmen sowie die Anordnung von Krankheitsurlauben. Jedoch ist die Personalhoheit in der japanischen Arbeitsrechtssystematik nicht uneingeschränkt. Die von Unternehmen ausgeübte Personalhoheit muss innerhalb des rechtlichen Rahmens, der durch Arbeitsgesetze und Rechtsprechung geformt wird, ausgeübt werden, wobei das wichtigste Grundprinzip die “Lehre vom Rechtsmissbrauch” ist. Diese Lehre besagt, dass selbst eine formal rechtmäßige Ausübung eines Rechts, wenn sie den sozial akzeptablen Rahmen in Anbetracht der konkreten Umstände überschreitet, in ihrer Wirksamkeit verneint werden kann. Insbesondere unter japanischen Beschäftigungspraktiken ist es üblich, dass nicht alle personalrelevanten Sachverhalte detailliert in individuellen Arbeitsverträgen geregelt sind, sondern dass die Grundlage für die Personalhoheit durch die umfassenden Regeln der Arbeitsordnung des Unternehmens festgelegt wird. Daher ist es von größter Bedeutung, zu verstehen, wie die in der Arbeitsordnung festgelegten umfangreichen Befugnisse in individuellen Fällen rechtlich eingeschränkt werden können, wenn man in Japan Geschäfte betreibt. Dieser Artikel konzentriert sich auf vier Hauptthemen im Personalwesen: Aus- und Weiterbildung, Beförderung und Degradierung, Versetzung und Abordnung sowie Krankheitsurlaub und erläutert die rechtlichen Anforderungen und Grenzen der Ausübung der Personalhoheit anhand konkreter Gesetze und Gerichtsentscheidungen.  

Die rechtliche Grundlage der Personalhoheit: Das Prinzip von Treu und Glauben und das Verbot des Rechtsmissbrauchs unter japanischem Arbeitsvertragsrecht

Unter dem japanischen Arbeitsvertragsrecht (Arbeitsvertragsgesetz) liegen zwei grundlegende Prinzipien allen Entscheidungen über die Personalhoheit von Unternehmen zugrunde. Das sind das Prinzip von Treu und Glauben, welches besagt, dass Rechte ausgeübt und Pflichten nach Treu und Glauben erfüllt werden müssen, und das Verbot des Rechtsmissbrauchs, das die missbräuchliche Ausübung von Rechten, die sich aus dem Arbeitsvertrag ergeben, untersagt. Diese Prinzipien sind in Artikel 3, Absätze 4 und 5 des japanischen Arbeitsvertragsgesetzes festgeschrieben und stellen die grundlegende Denkweise dar, die die Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern regelt.

Das Verbot des Rechtsmissbrauchs wird insbesondere in den spezifischen Artikeln des japanischen Arbeitsvertragsgesetzes konkretisiert, die sich auf die Ausübung der Personalhoheit auswirken, die einen erheblichen Einfluss auf die Arbeitnehmer haben, wie bei Versetzungen (Artikel 14), Disziplinarmaßnahmen (Artikel 15) und Kündigungen (Artikel 16). Diese Artikel kodifizieren die Rechtslehre, die von den Gerichten über Jahre hinweg durch die Ansammlung von Präzedenzfällen entwickelt wurde.

Der rechtliche Rahmen verlangt von den Managern nicht nur eine passive Pflicht zur Einhaltung der Gesetzestexte. Vielmehr fordert er eine aktive Verantwortung, sich darauf vorzubereiten, dass sie bei Bedarf nachweisen können, dass jede personalbezogene Entscheidung objektiv vernünftig ist, auf geschäftlicher Notwendigkeit beruht und ein Gleichgewicht zwischen den Nachteilen, die der Arbeitnehmer erleidet, und den Vorteilen herstellt. Wenn die Ausübung der Personalhoheit vor Gericht angefochten wird, trägt das Unternehmen die Beweislast, dass seine Entscheidung nicht willkürlich, sondern eine gerechte Managemententscheidung auf der Grundlage eines fairen Verfahrens war. Daher ist es unerlässlich, klare und faire interne Richtlinien zu etablieren, Gründe für Personalbewertungen und Versetzungsbefehle zu dokumentieren und eine konsistente Anwendung sicherzustellen, um rechtliche Risiken zu managen.

Bildungs- und Trainingsmaßnahmen als dienstliche Anweisungen

Unternehmen in Japan sind berechtigt, ihren Mitarbeitern die Teilnahme an Bildungs- und Trainingsmaßnahmen als Teil ihrer umfassenden Weisungsbefugnisse, die aus dem Arbeitsvertrag resultieren, anzuordnen. Obwohl das japanische Arbeitsstandardgesetz und das Arbeitsvertragsrecht keine Artikel enthalten, die das Recht auf Anordnung von Bildungs- und Trainingsmaßnahmen direkt regeln, ist dieses Recht als Teil der Befugnis, notwendige Anweisungen für die reibungslose Durchführung der Arbeit und die Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erteilen, durch Rechtsprechung etabliert. Grundsätzlich können Arbeitgeber aufgrund betrieblicher Notwendigkeiten nach eigenem Ermessen Bildungs- und Trainingsmaßnahmen anordnen.

Jedoch unterliegt auch dieses Weisungsrecht Einschränkungen aufgrund der Rechtsmissbrauchslehre. Wenn die Anordnung von Bildungs- und Trainingsmaßnahmen in ihrem Zweck, Inhalt oder ihrer Methode erheblich von der gesellschaftlichen Konvention abweicht und die Persönlichkeitsrechte der Mitarbeiter verletzt, wird sie als rechtswidriger Missbrauch der Rechte angesehen und ihre Wirksamkeit verneint.

Ein wichtiges Urteil in diesem Zusammenhang ist der Fall des Honjo-Wartungsbereichs (Urteil des Bezirksgerichts Akita vom 14. Dezember 1990). In diesem Fall ordnete ein Eisenbahnunternehmen einem Mitarbeiter, der gegen die Arbeitsordnung verstoßen hatte, an, vor anderen Mitarbeitern etwa anderthalb Tage lang die Arbeitsordnung abzuschreiben. Das Gericht bewertete diese Anordnung zwar als Bildungs- und Trainingsmaßnahme, stellte jedoch fest, dass sie in Wirklichkeit keine legitimen Bildungszwecke wie die Verbesserung von Fähigkeiten verfolgte, sondern als eine Art Strafmaßnahme zur Abschreckung diente. Das Gericht entschied, dass eine solche Methode die Persönlichkeit des Mitarbeiters erheblich verletzt und eine rechtswidrige Überschreitung des Ermessensspielraums der Weisungsbefugnis darstellt.

Wie dieses Urteil zeigt, konzentrieren sich die Gerichte nicht auf den formalen Namen der “Bildungs- und Trainingsmaßnahme”, sondern prüfen deren tatsächliche Zwecke und Absichten. Insbesondere wenn Bildungs- und Trainingsmaßnahmen aufgrund mangelnder Leistungsfähigkeit eines bestimmten Mitarbeiters durchgeführt werden, muss objektiv nachgewiesen werden, dass das Programm nicht zur Bestrafung oder Belästigung dient, sondern tatsächlich der Verbesserung der Fähigkeiten. Daher müssen Unternehmen den Zweck, Inhalt und die Dauer des Bildungs- und Trainingsprogramms klar dokumentieren und sicherstellen, dass die Methoden im Lichte gesellschaftlicher Konventionen angemessen sind. Dies ermöglicht es, zu demonstrieren, dass die Anordnung nicht auf einer strafenden Absicht beruht, sondern auf einer konstruktiven Managemententscheidung, und dient als wirksame Verteidigung gegen Behauptungen des Rechtsmissbrauchs.

Beurteilung von Beförderungen, Höherstufungen und Herabstufungen sowie rechtliche Hinweise in Japan

Die Entscheidung über Beförderungen, Höherstufungen und Herabstufungen von Mitarbeitern ist ein zentraler Bestandteil der Personalbefugnisse. Insbesondere bei Beförderungen und Höherstufungen tendiert man dazu, die umfassenden Managemententscheidungen eines Unternehmens zu respektieren. Bei Herabstufungen, die für den Mitarbeiter nachteilig sind, ist jedoch eine sorgfältigere Entscheidungsfindung erforderlich, um sicherzustellen, dass diese nicht als Missbrauch der Personalbefugnisse gelten. Wenn eine Herabstufungsanordnung ohne geschäftliche Notwendigkeit erfolgt, auf ungerechten Motiven oder Zielen basiert (zum Beispiel Schikane) oder dem Mitarbeiter einen erheblichen Nachteil auferlegt, der über das gesellschaftlich akzeptable Maß hinausgeht, kann sie als Missbrauch der Personalbefugnisse ungültig sein.

So wurde beispielsweise im Fall der unabhängigen Verwaltungsbehörde für Tourismusförderung (Urteil des Bezirksgerichts Tokio vom 17. Mai 2007) eine Herabstufung, die allein auf der subjektiven Bewertung eines Vorgesetzten basierte, der die tatsächlichen Bedingungen einer Auslandstätigkeit nicht vollständig verstand, als Missbrauch der Personalbefugnisse und damit als ungültig angesehen, da sie objektive und rationale Gründe vermissen ließ. Dieses Urteil deutet darauf hin, dass die Personalbewertung, die einer Herabstufung zugrunde liegt, auf fairen und objektiven Kriterien basieren sollte.

Darüber hinaus ist es äußerst wichtig, rechtlich zwischen einer Herabstufung des Ranges und einer Gehaltskürzung zu unterscheiden, wenn man eine Herabstufung in Betracht zieht. Eine Herabstufung des Ranges bedeutet nicht automatisch, dass das Gehalt entsprechend gekürzt werden kann. Eine Gehaltskürzung stellt eine wesentliche nachteilige Änderung der Arbeitsbedingungen für den Arbeitnehmer dar, und ohne eine Grundlage in den Arbeitsregeln oder Gehaltsordnungen, die klar die Verbindung zwischen Position oder Jobgrad und Gehaltshöhe darlegt, kann sie nicht einseitig durchgeführt werden. Im Fall von Japan HP (Urteil des Bezirksgerichts Tokio vom 9. Juni 2023) wurde die Gehaltskürzung, die mit einer Herabstufung von einer Managementposition einherging, für ungültig erklärt, da die Grundlage für die Kürzungsregel intern nicht ausreichend bekannt war.

Aus diesen Gerichtsentscheidungen lässt sich die betriebswirtschaftliche Richtlinie ableiten, dass es von entscheidender Bedeutung ist, ein systematisches und transparentes Personalbewertungssystem zu entwickeln und zu betreiben. Konkret bedeutet dies, dass die Anforderungen an die Arbeitsinhalte und die erforderlichen Fähigkeiten für jede Position klar definiert und darauf basierend ein objektives Bewertungssystem eingerichtet werden muss. Darüber hinaus ist es notwendig, in den Arbeitsregeln eine klare Verbindung zwischen Jobgrad und Gehaltstabelle herzustellen. Ohne eine solche systematische Grundlage kann selbst eine scheinbar gerechtfertigte Herabstufung, insbesondere wenn sie mit einer Gehaltskürzung einhergeht, das Risiko einer rechtlichen Auseinandersetzung erhöhen.

Mitarbeiterumsetzung in Japan: Versetzung und Abordnung

In Japan gibt es zwei Hauptarten von Personalbewegungen, die die Position von Mitarbeitern verändern: die “Versetzung” und die “Abordnung”. Beide unterscheiden sich erheblich in ihren rechtlichen Eigenschaften und Anforderungen.

Versetzungen innerhalb desselben Unternehmens in Japan

Unter einer Versetzung versteht man in Japan die Änderung der Arbeitsinhalte oder des Arbeitsortes eines Mitarbeiters innerhalb desselben Unternehmens. Eine Versetzung, die mit einem Wechsel des Arbeitsortes einhergeht, wird insbesondere als “Abordnung” bezeichnet. Das Recht des Arbeitgebers, eine Versetzung anzuordnen, basiert auf dem Arbeitsvertrag selbst, und wenn es in der Arbeitsordnung oder im Tarifvertrag eine umfassende Bestimmung gibt, die besagt, dass “aus betrieblichen Gründen eine Umsetzung der Mitarbeiter angeordnet werden kann”, ist es nicht erforderlich, für jede einzelne Versetzung die individuelle Zustimmung des Mitarbeiters einzuholen.

Jedoch ist dieses Anordnungsrecht für Versetzungen nicht uneingeschränkt und wird durch die Rechtslehre des Missbrauchs von Rechten begrenzt. Ein führender Fall in Japan zu diesem Thema ist der Toa Paint-Fall (Entscheidung des Obersten Gerichtshofs vom 14. Juli 1986 (1986)). In diesem Urteil legte der Oberste Gerichtshof die folgenden drei Kriterien fest, um zu beurteilen, ob eine Versetzungsanordnung einen Rechtsmissbrauch darstellt:

1. Wenn die Versetzungsanordnung keine geschäftliche Notwendigkeit hat.
2. Wenn die Versetzungsanordnung aus anderen ungerechtfertigten Motiven oder Zwecken erfolgt.
3. Wenn die Versetzungsanordnung dem Arbeitnehmer einen Nachteil auferlegt, der weit über das normalerweise zu ertragende Maß hinausgeht.

Insbesondere der dritte Punkt, der “weit über das normale Maß hinausgehende Nachteil”, erfordert eine moderne Interpretation. Zum Zeitpunkt des Urteils wurde beispielsweise eine Versetzung, die eine Trennung von der Familie und eine alleinige Versetzung beinhaltete, als innerhalb des zu ertragenden Nachteils für einen Vollzeitmitarbeiter angesehen. Jedoch wird heutzutage, auch unter Berücksichtigung des Geistes des später erlassenen “Gesetzes über das Wohlergehen von Arbeitnehmern, die Kindererziehung oder Pflege von Familienangehörigen durchführen”, eine stärkere Rücksichtnahme auf die familiären Nachteile der Mitarbeiter, insbesondere in Bezug auf Kindererziehung und Pflege von Familienangehörigen, gefordert. Daher ist es für Unternehmen, die eine umzugsbedingte Versetzung anordnen, wichtig, die familiären Verhältnisse des betroffenen Mitarbeiters zu überprüfen und diese Umstände bei der Entscheidungsfindung ausreichend zu berücksichtigen, um das Risiko einer Beurteilung als Rechtsmissbrauch zu vermeiden.

Entsendung in ein anderes Unternehmen (Japan)

Unter einer Entsendung versteht man die Beibehaltung des Arbeitsvertrags mit dem ursprünglichen Unternehmen, während man für einen erheblichen Zeitraum unter der Weisungsbefugnis eines anderen Unternehmens (des Entsendebetriebs) arbeitet. Da sich der Weisungsbefugte vom ursprünglichen Unternehmen zum Entsendebetrieb ändert, bringt dies bedeutende Veränderungen für die Arbeitsumgebung des Mitarbeiters mit sich. Daher wird für die Anordnung einer Entsendung eine strengere rechtliche Grundlage als für eine Versetzung gefordert.

Artikel 625 Absatz 1 des japanischen Zivilgesetzbuches verbietet es dem Arbeitgeber, die Rechte des Arbeitnehmers ohne dessen Zustimmung an Dritte zu übertragen, und dieses Prinzip wird auch auf die Entsendung angewendet. Folglich ist grundsätzlich die Zustimmung des Arbeitnehmers für eine Entsendungsanweisung erforderlich. Allerdings kann laut Rechtsprechung auch ohne individuelle Zustimmung eine Entsendungsanweisung wirksam sein, wenn in den Arbeitsregeln oder in einem Tarifvertrag im Voraus festgelegt ist, dass eine Entsendung möglich ist und die Arbeitsbedingungen am Entsendungsort, die Dauer der Entsendung und die Regeln für die Rückkehr klar definiert sind.

Darüber hinaus regelt Artikel 14 des japanischen Arbeitsvertragsgesetzes ausdrücklich die Rechtsmissbrauchslehre in Bezug auf Entsendungsanweisungen. Nach diesem Artikel ist eine Entsendungsanweisung, selbst wenn sie grundsätzlich zulässig ist, ungültig, wenn sie “unter Berücksichtigung der Notwendigkeit, der Auswahl der betroffenen Arbeitnehmer und anderer Umstände als Missbrauch dieses Rechts angesehen wird”.

Als betriebswirtschaftliche Überlegung ist die Klarstellung des “Zwecks” der Entsendung hervorzuheben. Das japanische Arbeitsplatzsicherheitsgesetz verbietet grundsätzlich das Geschäft der “Arbeitskräfteüberlassung” mit dem Ziel, Gewinne zu erzielen, indem Arbeitnehmer an andere Unternehmen vermittelt werden. Daher muss eine Entsendung aus einem klaren und legitimen betriebswirtschaftlichen Zweck heraus erfolgen, wie etwa technische Anleitung zwischen verbundenen Unternehmen, Personalentwicklung oder vorübergehende Beschäftigungsanpassungen. Es ist unerlässlich, diesen Zweck zu dokumentieren und die betriebliche Notwendigkeit objektiv erklären zu können, nicht nur um die Anforderungen des Artikel 14 des Arbeitsvertragsgesetzes zu erfüllen, sondern auch um den Verdacht eines illegalen Arbeitskräfteüberlassungsgeschäfts zu vermeiden.

Vergleich zwischen Versetzung und Abordnung unter japanischem Arbeitsrecht

Um die rechtlichen Unterschiede zwischen Versetzung und Abordnung klar zu verstehen, sind die Hauptpunkte in der folgenden Tabelle zusammengefasst.

Mitarbeiterbeurlaubung und deren Handhabung nach japanischem Recht

Prozess der Anordnung einer Beurlaubung

Wenn ein Mitarbeiter aufgrund einer persönlichen Krankheit oder Verletzung außerhalb der Arbeit (private Krankheit) für einen längeren Zeitraum nicht in der Lage ist, seine Arbeitsleistung zu erbringen, kann das Unternehmen gemäß den Bestimmungen der Arbeitsordnung eine Beurlaubung anordnen.

Im japanischen Arbeitsrecht gibt es keine direkten gesetzlichen Bestimmungen zur Beurlaubung aufgrund privater Krankheiten, und dieses System wird von jedem Unternehmen in seiner Arbeitsordnung individuell festgelegt. Rechtlich gesehen wird das Beurlaubungssystem als “Aufschubmaßnahme für eine Kündigung” angesehen. Grundsätzlich könnte eine langfristige Nichterbringung der Arbeitsleistung aufgrund einer privaten Krankheit als Vertragsverletzung angesehen werden und einen Kündigungsgrund darstellen, aber durch die Einrichtung eines Beurlaubungssystems behält das Unternehmen das Recht auf Kündigung für einen bestimmten Zeitraum vor, während es auf die Genesung des Mitarbeiters wartet.

Bei der Anordnung einer Beurlaubung ist die Klarheit des Verfahrens von größter Bedeutung. Anstatt mündliche Anweisungen zu geben oder den Mitarbeiter in einem unklaren Zustand weiterhin fehlen zu lassen, ist es unerlässlich, eine “Beurlaubungsanordnung” auszustellen, die auf den entsprechenden Abschnitten der Arbeitsordnung basiert und das Start- und Enddatum der Beurlaubung, die Kommunikationsmethode während der Beurlaubung und die Behandlung, falls der Mitarbeiter bis zum Ende der Frist nicht zurückkehren kann (in vielen Fällen natürliche Kündigung oder Entlassung), klar festlegt, um spätere Streitigkeiten zu vermeiden.

Prozess der Entscheidung über die Wiedereinstellung

Wenn sich das Ende der Beurlaubungszeit nähert und der Mitarbeiter einen Antrag auf Wiedereinstellung stellt, muss das Unternehmen sorgfältig über die Zulässigkeit der Wiedereinstellung entscheiden. Dieser Entscheidungsprozess ist nicht nur ein Verfahren zur Bestätigung der medizinischen Genesung, sondern auch ein wichtiger Risikomanagementprozess, der mit der Sicherheitsfürsorgepflicht des Unternehmens verbunden ist.

Die endgültige Entscheidungsbefugnis über die Wiedereinstellung liegt beim Unternehmen. Die Kriterien für die Wiedereinstellung sind grundsätzlich, dass der Mitarbeiter “in einen Gesundheitszustand zurückgekehrt ist, der es ihm ermöglicht, die gleiche Arbeit wie vor der Beurlaubung in normalem Umfang auszuführen”. Diese Entscheidung muss auf der Grundlage objektiver Beweise umfassend getroffen werden.

Im Zentrum dieses Prozesses stehen die medizinischen Meinungen des behandelnden Arztes des Mitarbeiters und des vom Unternehmen ernannten Betriebsarztes. Obwohl das vom behandelnden Arzt ausgestellte Attest “fit für die Rückkehr zur Arbeit” ein wichtiges Dokument ist, reicht es allein nicht aus, um die Wiedereinstellung zu entscheiden. Der behandelnde Arzt ist ein Spezialist für die routinemäßige Behandlung, kennt aber nicht unbedingt die spezifischen Arbeitsaufgaben oder die Arbeitsumgebung des Patienten. Auf der anderen Seite ist der Betriebsarzt ein Experte, der die Arbeitsumgebung des Unternehmens und die spezifischen Aufgaben des Mitarbeiters versteht und aus medizinischer Sicht eine Meinung zur Arbeitsfähigkeit abgeben kann.

In der Praxis unterscheiden sich die Meinungen des behandelnden Arztes und des Betriebsarztes nicht selten. In jüngeren Gerichtsentscheidungen zeigt sich die Tendenz, der Meinung des Betriebsarztes mehr Gewicht zu geben, wenn die Meinungen beider Ärzte divergieren. Im Fall Hope Net (Urteil des Bezirksgerichts Tokio vom 10. April 2023) wurde die Maßnahme des Unternehmens, die Wiedereinstellung nicht zu genehmigen und den Mitarbeiter nach Ablauf der Beurlaubungszeit als zurückgetreten zu behandeln, vom Gericht bestätigt, obwohl der behandelnde Arzt die Wiedereinstellung für möglich hielt, aber der Betriebsarzt aufgrund der Beobachtung des konkreten Verhaltens und des Verlaufs der Symptome des Mitarbeiters die Meinung äußerte, dass eine Wiedereinstellung schwierig sei.

Daher sollte das Unternehmen in seiner Arbeitsordnung festlegen, dass nach Erhalt des Attests des behandelnden Arztes immer ein Gespräch mit dem Betriebsarzt geführt und dessen Meinung eingeholt wird. Wenn die Entscheidung unklar ist, kann es auch effektiv sein, ein “Probe-Arbeitsverhältnis” zu nutzen, bei dem der Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum mit reduzierter Arbeitsbelastung arbeitet, um den Genesungszustand des Mitarbeiters objektiv zu bewerten. Eine voreilige Entscheidung über die Wiedereinstellung kann zu einem Rückfall der Krankheit des Mitarbeiters führen und das Unternehmen dem Risiko aussetzen, wegen Verletzung der Sicherheitsfürsorgepflicht belangt zu werden, daher ist eine sorgfältige und vielseitige Prüfung erforderlich.

Zusammenfassung

Wie in diesem Artikel dargelegt, erfordert die Ausübung der Personalbefugnisse unter dem japanischen Arbeitsrechtssystem ein Gleichgewicht zwischen dem umfangreichen Ermessensspielraum der Unternehmen und den strengen rechtlichen Beschränkungen, die durch die Missbrauchslehre auferlegt werden. In verschiedenen Situationen wie Aus- und Weiterbildung, Beförderungen und Degradierungen, Versetzungen und Abordnungen sowie Beurlaubungen ist es entscheidend, dass Entscheidungen auf der Grundlage betrieblicher Notwendigkeiten getroffen werden, faire Verfahren befolgt werden und die Rücksichtnahme auf die Arbeitnehmer nicht fehlt. Dies objektiv zu demonstrieren, ist der Schlüssel zur Vermeidung rechtlicher Risiken und zur Aufrechterhaltung gesunder Arbeitsbeziehungen. Diese personalbezogenen Themen sind nicht nur eng mit der Organisationsführung von Unternehmen verknüpft, sondern stellen auch Bereiche dar, die leicht zu rechtlichen Auseinandersetzungen führen können.

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