Prawny status pracowników niepełnoetatowych w japońskim prawie pracy i obowiązki przedsiębiorstw

W ostatnich latach japoński system prawny pracy przechodzi znaczące zmiany. Szczególnie regulacje dotyczące traktowania pracowników zatrudnionych na część etatu stały się jednym z najważniejszych wyzwań prawnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W przeszłości nazwa formy zatrudnienia mogła usprawiedliwiać różnice w traktowaniu, jednak obecne prawo nie akceptuje takiej formalnej dyskryminacji. Obecny system prawny wymaga od firm, aby oceniały sprawiedliwość traktowania pracowników na podstawie rzeczywistego charakteru wykonywanej pracy, a nie na podstawie ich stanowiska. W centrum tych zmian znajduje się “Ustawa o poprawie zarządzania zatrudnieniem pracowników na część etatu i pracowników zatrudnionych na czas określony”, znana jako “Ustawa o pracy na część etatu i na czas określony”. Ta ustawa ma za podstawową zasadę zakaz nieuzasadnionych różnic w traktowaniu między pracownikami na część etatu a tymi, których przedsiębiorstwo uznaje za “zwykłych pracowników”. Firmy mają obowiązek wyjaśnić wszelkie różnice w traktowaniu, podając obiektywne i racjonalne powody. To wymaganie prawne nie powinno być postrzegane jedynie jako kwestia zgodności z przepisami, ale jako strategiczne wezwanie do zapewnienia logicznej spójności i przejrzystości systemu personalnego oraz do realizacji zrównoważonego zarządzania przedsiębiorstwem. W niniejszym artykule najpierw wyjaśniamy podstawowe zasady traktowania określone przez tę ustawę, następnie analizujemy ważne orzeczenia Sądu Najwyższego Japonii, które ukształtowały konkretne kryteria oceny, a na końcu szczegółowo omawiamy konkretne obowiązki nałożone na przedsiębiorstwa przez prawo oraz praktyczne środki zaradcze.

Podstawowe zasady traktowania: równoważne i równe traktowanie w Japonii

Japońska ustawa o pracy na część etatu i zatrudnieniu na czas określony określa dwie ważne zasady dotyczące traktowania pracowników zatrudnionych na część etatu. Są to zasady “równoważnego traktowania” i “równego traktowania”. Te zasady stanowią podstawę prawną, na której firmy budują i prowadzą swoje systemy personalne.

Pierwszą zasadą jest równoważne traktowanie, które jest określone w artykule 8 wspomnianej ustawy i oznacza “zakaz nieracjonalnego traktowania”. Zasada ta ma zastosowanie, gdy istnieją pewne różnice między pracownikami na część etatu a pracownikami zatrudnionymi na pełen etat, na przykład w zakresie treści pracy. Prawo nie zabrania samo w sobie różnicowania traktowania między tymi dwoma grupami pracowników. Jednakże ustanawia, że różnice te nie mogą być nieracjonalne. Przy ocenie nieracjonalności brane są pod uwagę głównie trzy elementy: po pierwsze “treść obowiązków”, czyli zakres pracy i związane z nią obowiązki. Po drugie “zakres zmian w treści obowiązków i ich rozmieszczeniu”, co odnosi się do możliwości przeniesienia lub zmiany działu, awansu. Po trzecie “inne okoliczności”, które mogą obejmować racjonalne praktyki pracodawców i pracowników. Firmy muszą całościowo porównać te elementy i logicznie uzasadnić, że różnice w traktowaniu są zrównoważone i odpowiadają rzeczywistym różnicom.

Druga zasada to równe traktowanie, które jest określone w artykule 9 tej samej ustawy i oznacza “zakaz dyskryminacyjnego traktowania”. Ta bardziej rygorystyczna zasada ma zastosowanie w ograniczonych sytuacjach, a mianowicie wtedy, gdy “treść obowiązków” i “zakres zmian w treści obowiązków i ich rozmieszczeniu” pracownika na część etatu są identyczne jak u pracownika zatrudnionego na pełen etat. Gdy te elementy są całkowicie zgodne, firma nie może dyskryminować pracownika na część etatu w zakresie wynagrodzenia podstawowego, premii i innych świadczeń z powodu jego formy zatrudnienia. Innymi słowy, traktowanie obu grup pracowników powinno być zasadniczo identyczne.

W związku z tym pierwszym krokiem, jaki powinna podjąć firma, jest dokładna analiza rzeczywistych obowiązków wykonywanych przez zatrudnionych na część etatu pracowników i ocena, czy wspomniane dwa elementy są identyczne jak u pracowników na pełen etat. Ta wstępna ocena jest niezwykle ważnym krokiem, który kształtuje kierunek przyszłej strategii personalnej i zarządzania ryzykiem prawnym. Tworzenie i utrzymanie dokładnych opisów stanowisk pracy nie jest tylko praktyką zarządzania personelem, ale ma również silne znaczenie jako środek obrony prawnej.

Kryteria oceny „nieracjonalności”: ważne precedensy Sądu Najwyższego

Japońska ustawa o pracy w niepełnym wymiarze godzin i na czas określony zabrania „nieracjonalnych różnic w traktowaniu”. Co dokładnie oznaczają te różnice i jakie są kryteria ich oceny, zostało sprecyzowane w serii niedawnych orzeczeń japońskiego Sądu Najwyższego. Sąd przyjął konsekwentną metodę analizy „celu” poszczególnych dodatków i świadczeń socjalnych, czyli analizy ich celu wypłaty, aby na tej podstawie ocenić, czy różnice w traktowaniu są racjonalne. To „celowe podejście” jest niezbędnym wytycznym dla firm w celu weryfikacji własnych systemów personalnych i oceny ryzyka prawnego.

W kwestii różnych dodatków, wyroki w sprawach Hama Kyorex z 2018 roku i Nagasawa Unyu z tego samego roku stały się ważnymi precedensami. Sąd Najwyższy w tych sprawach analizował cel wypłaty każdego z dodatków indywidualnie. Na przykład, w przypadku dodatku za dojazdy (cel: pokrycie kosztów dojazdu), dodatku żywieniowego (cel: wsparcie kosztów posiłków podczas pracy) oraz dodatku za pełną obecność (cel: zachęta do nieopuszczania pracy), stwierdzono, że ich cel wypłaty nie różni się między zwykłymi pracownikami a pracownikami w niepełnym wymiarze godzin, więc nie wypłacanie ich pracownikom w niepełnym wymiarze godzin jest nieracjonalne. Natomiast w przypadku dodatku mieszkaniowego, który miał na celu wsparcie kosztów życia pracowników, którzy mogą być przeniesieni w ramach zmiany miejsca pracy, stwierdzono, że jest racjonalne nie wypłacanie go pracownikom na umowach, którzy nie są planowani do przeniesienia.

W przypadku takich znaczących finansowo świadczeń jak premie czy odprawy emerytalne, uwagę zwróciły wyroki w sprawach Osaka Medical and Pharmaceutical University z 2020 roku oraz Metro Commerce z tego samego roku. Sąd Najwyższy orzekł, że w określonych okolicznościach nie wypłacanie premii czy odpraw emerytalnych pracownikom w niepełnym wymiarze godzin nie jest od razu nieracjonalne. Jako powód podano, że te świadczenia nie są tylko wypłatą zaległego wynagrodzenia, ale mają również złożony cel, jak wynagrodzenie za długoterminowy wkład w firmę czy zachęta i utrzymanie kluczowych pracowników oczekiwanych do przyszłych sukcesów. W tych sprawach stwierdzono, że pracownicy w niepełnym wymiarze godzin nie byli w pozycji, od której oczekiwano długoterminowego wkładu, ze względu na zakres ich obowiązków i możliwości przeniesienia. Te wyroki nie są generalną akceptacją nie wypłacania premii czy odpraw, ale pytaniem o spójność między celami wypłaty a rzeczywistymi obowiązkami pracowników.

Co do urlopów i innych świadczeń socjalnych, równie ważne wyroki zapadły w 2020 roku w związku ze sprawą Japan Post. Sąd Najwyższy orzekł, że nie przyznawanie pracownikom w niepełnym wymiarze godzin takich świadczeń jak urlop letni i zimowy, płatny urlop chorobowy, dodatek za pracę w okresie świątecznym czy dodatek na utrzymanie rodziny jest nieracjonalne. Uznano, że cel tych świadczeń, jak odnowa biologiczna (urlop), zabezpieczenie życia podczas choroby (urlop chorobowy) czy wynagrodzenie za pracę w okresach wzmożonej aktywności (dodatek), są niezwiązane bezpośrednio z długoterminową ścieżką kariery pracownika i są równie ważne dla wszystkich pracowników zaangażowanych w codzienną pracę.

Te grupy orzeczeń pokazują, że gdy firmy ustanawiają różnice w traktowaniu, muszą jasno zdefiniować cel poszczególnych systemów i wyjaśnić, dlaczego cel ten ma zastosowanie tylko do określonej grupy pracowników, a nie do innych, na podstawie obiektywnych faktów, takich jak zakres obowiązków, odpowiedzialność czy możliwości przeniesienia. Ta logiczna spójność jest kluczem do ugruntowania „racjonalności” różnic w traktowaniu.

Główne obowiązki pracodawcy i praktyka biznesowa w Japonii

Japońska ustawa o pracy na część etatu i na czas określony nakłada na przedsiębiorstwa konkretne działania, oprócz podstawowej zasady zakazującej nieracjonalnych różnic w traktowaniu. Wykonanie tych obowiązków jest niezbędne, aby zapobiegać sporom prawnym i budować zdrowe relacje między pracodawcami a pracownikami.

Jednym z najważniejszych obowiązków jest “obowiązek wyjaśnienia”, określony w artykule 14 japońskiej ustawy o pracy na część etatu i na czas określony. Obowiązek ten ma dwa aspekty. Po pierwsze, przedsiębiorstwo musi niezwłocznie wyjaśnić pracownikom zatrudnionym na część etatu szczegóły dotyczące wprowadzonych przez firmę środków poprawy zarządzania zatrudnieniem, takich jak system wynagrodzeń, szkolenia, świadczenia socjalne czy procedury przekształcania w pracowników stałych. Po drugie, gdy pracownik na część etatu zażąda wyjaśnień dotyczących różnic w traktowaniu między nim a pracownikami zatrudnionymi na pełny etat oraz przyczyn tych różnic, przedsiębiorstwo ma obowiązek odpowiedzieć obiektywnie i konkretnie. Na przykład, ogólne wyjaśnienie typu “ponieważ jesteś pracownikiem na część etatu” nie jest uznawane za spełnienie obowiązku; konieczne jest wskazanie konkretnych różnic w zakresie obowiązków lub odpowiedzialności. Zgodnie z paragrafem 3 artykułu 14 ustawy, zabronione jest zwalnianie pracownika lub inne niekorzystne traktowanie go z powodu żądania wyjaśnień. Obowiązek ten funkcjonuje jako realny mechanizm egzekwowania prawa, zachęcający przedsiębiorstwa do ciągłego przeglądu logicznych podstaw swojego systemu personalnego.

Następnie, artykuł 13 tej samej ustawy nakłada na przedsiębiorstwa obowiązek podjęcia działań mających na celu promowanie “przekształcania w pracowników stałych”. Przedsiębiorstwo musi zrealizować co najmniej jedną z poniższych trzech opcji:

1. Informowanie pracowników na część etatu o rekrutacji na stanowiska dla pracowników stałych poprzez ogłoszenia w miejscu pracy lub za pomocą e-maila.
2. Udostępnianie pracownikom na część etatu możliwości aplikowania na nowo utworzone stanowiska dla pracowników stałych poprzez wewnętrzne nabory.
3. Wprowadzenie systemu egzaminów lub innych procedur umożliwiających pracownikom na część etatu przekształcenie na pracowników stałych. Przepis ten nakłada obowiązek zapewnienia możliwości przekształcenia, ale nie gwarantuje samego przekształcenia.

Oprócz tych głównych obowiązków, przedsiębiorstwa mają również obowiązek przeprowadzania szkoleń umożliwiających pracownikom na część etatu zdobycie umiejętności niezbędnych do wykonywania ich obowiązków (zgodnie z artykułem 11 ustawy), a także zapewnienia dostępu do obiektów socjalnych takich jak stołówki, pokoje wypoczynkowe czy szatnie (zgodnie z artykułem 12 ustawy). Postrzeganie tych obowiązków jako całości i systematyczne zarządzanie zatrudnieniem pracowników na część etatu przyczynia się do zgodności z przepisami prawa oraz podnoszenia wartości przedsiębiorstwa.

Podsumowanie

Regulacje dotyczące pracy w niepełnym wymiarze godzin w Japonii, a w szczególności przepisy dotyczące pracowników zatrudnionych na część etatu, wysyłają do przedsiębiorstw jasny komunikat: wymagają one sprawiedliwego traktowania pracowników na podstawie rzeczywistych obowiązków, a nie nazwy formy zatrudnienia. Aby przestrzegać japońskiej ustawy o pracy w niepełnym wymiarze godzin i na czas określony, niezbędne jest zdefiniowanie “celu” każdego elementu systemu personalnego i płacowego w firmie oraz logiczne wyjaśnienie wszelkich różnic w traktowaniu między pracownikami stałymi a pracownikami w niepełnym wymiarze godzin, oparte na obiektywnych różnicach, takich jak zakres obowiązków, odpowiedzialność czy możliwość przeniesienia. Orzecznictwo Sądu Najwyższego w Japonii pokazuje surowe podejście do zgodności “celu” i “rzeczywistości”, co wymaga od przedsiębiorstw ciągłego przeglądu swoich systemów z perspektywy prewencyjnej praktyki prawnej.

Kancelaria Prawna Monolith posiada bogate doświadczenie w doradztwie z zakresu prawa pracy dla pracowników w niepełnym wymiarze godzin dla licznych klientów w Japonii. W naszym zespole znajdują się eksperci, którzy posiadają nie tylko japońskie kwalifikacje adwokackie, ale także kwalifikacje prawnicze z innych krajów i są anglojęzyczni, co umożliwia nam świadczenie precyzyjnego i praktycznego wsparcia prawnego dla firm rozwijających swoją działalność na arenie międzynarodowej w zakresie złożonych kwestii związanych z zarządzaniem personelem i pracą.