Omówienie spółek z komitetem audytu w japońskim prawie spółek

Japońskie prawo spółek oferuje wiele opcji dotyczących systemu zarządzania w kabushiki kaisha (spółkach akcyjnych). Odzwierciedla to zmieniające się z czasem warunki ekonomiczne otaczające japońskie przedsiębiorstwa oraz wymagania inwestorów. Wśród tych opcji, wprowadzona w wyniku nowelizacji japońskiego prawa spółek z 2015 roku (Heisei 27), “spółka z komitetem audytu i nadzoru” zyskuje na popularności jako istotny wybór w nowoczesnym japońskim ładu korporacyjnym. System ten został zaprojektowany w celu wzmocnienia funkcji nadzorczej rady dyrektorów oraz zwiększenia przejrzystości zarządzania. Dzięki temu, praktyki ładu korporacyjnego w Japonii mają być bardziej zgodne z międzynarodowymi standardami. Najważniejszą cechą tego modelu jest utworzenie nowego organu w ramach rady dyrektorów, zwanego “komitetem audytu i nadzoru”. Większość jego członków stanowią dyrektorzy zewnętrzni, a dyrektorzy będący członkami komitetu posiadają pełne prawa głosu na posiedzeniach rady dyrektorów. Ten model zarządzania ma charakter eklektyczny, plasując się pomiędzy tradycyjnym japońskim systemem a powszechnie stosowanymi systemami w Europie i Ameryce, co czyni go realistycznym i efektywnym wyborem dla wielu firm. W niniejszym artykule dokonamy kompleksowego i specjalistycznego omówienia systemu spółki z komitetem audytu i nadzoru, opierając się na konkretnych przepisach japońskiego prawa spółek. Przeanalizujemy tło instytucjonalne, ramy prawne, skład i uprawnienia centralnego organu, jakim jest komitet audytu i nadzoru, oraz porównamy go z innymi projektami instytucjonalnymi. Dogłębne zrozumienie tego systemu jest niezbędną wiedzą dla wszystkich zaangażowanych w inwestycje w japońskie przedsiębiorstwa oraz ich zarządzanie.

Znaczenie i tło systemu spółek z komitetem audytu w Japonii

Wprowadzenie systemu spółek z komitetem audytu w Japonii było częścią reformy ładu korporacyjnego w tym kraju. System ten został wprowadzony jako opcja pośrednia, mająca na celu wypełnienie luki między dwoma istniejącymi wcześniej głównymi modelami struktury organizacyjnej: tradycyjnym modelem spółki z radą audytorów oraz modelem spółki z komitetami, który jest bliższy wzorcom zachodnim.

Najbardziej znany japońskim przedsiębiorstwom model spółki z radą audytorów polega na tym, że niezależni audytorzy (lub rada audytorów) nadzorują wykonywanie obowiązków przez zarząd. Jednakże, ten model od dawna budził wątpliwości, zwłaszcza wśród zagranicznych inwestorów instytucjonalnych, co do jego skuteczności. Głównym powodem była niezależność audytorów od zarządu oraz brak prawa głosu w decyzjach zarządu. W rezultacie, audytorzy, którzy powinni pełnić funkcję nadzorczą, często byli postrzegani jako niewystarczająco silni, ponieważ nie mogli bezpośrednio uczestniczyć w procesie decyzyjnym najwyższego organu decyzyjnego, jakim jest zarząd.

Aby rozwiązać ten problem, w 2003 roku (Heisei 15) wprowadzono model spółki z komitetami (dawniej nazywany spółką z komitetami). Model ten wymaga utworzenia w ramach zarządu trzech komitetów: nominacyjnego, audytowego i wynagrodzeń, z których większość członków musi być zewnętrznymi dyrektorami. Celem było wyraźne oddzielenie nadzoru od wykonania oraz zwiększenie niezależności i obiektywności funkcji nadzorczej. Jednakże, ten system wymagał radykalnej zmiany w tradycyjnej kulturze korporacyjnej Japonii, przenosząc decyzje personalne i wynagrodzenia zarządu do niezależnych komitetów, co stanowiło wysoką barierę dla wielu firm. W rezultacie, jego przyjęcie ograniczyło się do kilku zaawansowanych dużych przedsiębiorstw i nie stało się powszechne.

W obliczu takiej sytuacji, wyzwania stojące przed japońskim ładem korporacyjnym były jasne. Chodziło o zaprojektowanie realistycznego systemu, który wzmocniłby funkcję nadzorczą zarządu do poziomu akceptowalnego dla zagranicznych inwestorów, jednocześnie umożliwiając firmom przejście bez nadmiernego obciążenia i zamieszania. Odpowiedzią legislacyjną na to wyzwanie było wprowadzenie w 2015 roku (Heisei 27) systemu spółek z komitetem audytu w ramach nowelizacji japońskiego prawa spółek. System ten wyodrębnił najważniejszy element modelu spółki z komitetami, czyli “organ audytowy, w którym większość stanowią zewnętrzni dyrektorzy z prawem głosu w zarządzie”, i włączył go do prostszej struktury. Konkretnie, nie wymaga się tworzenia komitetów nominacyjnych ani wynagrodzeń, ani też ścisłego oddzielenia wykonania od nadzoru. Dzięki temu, firmy mogą utrzymać podstawową strukturę tradycyjnego zarządzania, jednocześnie wzmacniając kluczowe elementy funkcji nadzorczej zgodnie z międzynarodowymi standardami. Myśl stojąca za tym projektem opiera się na wyraźnym celu ekonomicznym, jakim jest rozwiązanie problemu “dyskontu ładu korporacyjnego” w Japonii, czyli nieuzasadnionego zaniżania wartości przedsiębiorstw z powodu braku zaufania do ich systemu zarządzania, oraz promowanie inwestycji zagranicznych.

Prawne Ramy Funkcjonowania Spółki z Komitetem Audytu w Japonii

Systemowa struktura spółki z komitetem audytu jest ściśle określona przez japońskie prawo spółek. Te prawne ramy gwarantują, że przedsiębiorstwa, które wybierają tę formę zarządzania, zapewniają nadzór na odpowiednim poziomie.

Na początek, artykuł 2, punkt 11-2 japońskiego prawa spółek definiuje “spółkę z komitetem audytu” jako “spółkę akcyjną z komitetem audytu”. Na podstawie tej definicji, spółka przechodzi na tę formę organizacyjną, określając w statucie ustanowienie komitetu audytu.

Spółki, które wybierają tę formę organizacyjną, muszą zgodnie z japońskim prawem spółek ustanowić określone organy. Po pierwsze, muszą ustanowić “radę dyrektorów” (artykuł 327, ustęp 1 japońskiego prawa spółek). To dlatego, że decyzje dotyczące zarządzania działalnością spółki oraz nadzór nad wykonywaniem obowiązków przez dyrektorów są nadal podejmowane przez radę dyrektorów jako organ kolegialny. Po drugie, muszą ustanowić “audytora księgowego” (artykuł 327, ustęp 5 japońskiego prawa spółek). Audytor księgowy, zazwyczaj firma audytorska lub biegły rewident, przeprowadza zewnętrzny audyt dokumentów finansowych spółki. Obowiązkowe prawnie podwójne mechanizmy kontroli, czyli wewnętrzna funkcja audytu komitetu audytu oraz zewnętrzna funkcja audytu audytora księgowego, mają na celu zwiększenie wiarygodności sprawozdań finansowych.

Z drugiej strony, spółki z komitetem audytu mają jasno określone organy, których nie mogą ustanawiać. Najważniejszym z nich jest zakaz ustanawiania “komisji rewizyjnej” lub “rady rewizyjnej” (artykuł 327, ustęp 4 japońskiego prawa spółek). Dzieje się tak, ponieważ komitet audytu jest postrzegany jako organ audytowy zastępujący tradycyjną radę rewizyjną. Gdyby obie struktury były dozwolone, mogłoby to prowadzić do niejasności w zakresie uprawnień audytowych, niejasności w zakresie odpowiedzialności oraz potencjalnej nieefektywności organizacyjnej. Dlatego prawo spółek zmusza przedsiębiorstwa do wyboru jednego z systemów audytowych, zapewniając tym samym klarowność struktury zarządzania.

Fakty dotyczące projektowania tych organów muszą być jasno określone w rejestrze handlowym. Zgodnie z artykułem 911, ustęp 3, punkt 22 japońskiego prawa spółek, spółka akcyjna musi zarejestrować fakt, że jest spółką z komitetem audytu, nazwiska dyrektorów będących członkami komitetu audytu, nazwiska dyrektorów niebędących członkami komitetu audytu oraz informację o dyrektorach zewnętrznych. Dzięki temu struktura zarządzania spółki jest przejrzyście ujawniana zewnętrznym interesariuszom. Te rygorystyczne prawne ramy zapewniają, że nazwa “spółka z komitetem audytu” gwarantuje określony poziom zarządzania.

Komitet Audytu i Inne: Skład, Uprawnienia oraz Zarządzanie w Japonii

Centralnym elementem spółki z komitetem audytu i innymi jest sam komitet audytu. Projekt tego komitetu zawiera różnorodne wymogi prawne, które mają na celu zapewnienie skuteczności funkcji nadzorczej zgodnie z japońskim prawem.

Skład Komitetu

Skład Komitetu Audytu i Nadzoru jest szczegółowo określony w japońskim prawie spółek, aby zapewnić jego niezależność i profesjonalizm. Przede wszystkim, komitet musi być zorganizowany z co najmniej trzech dyrektorów (artykuł 331, ustęp 6 japońskiego prawa spółek). Ci członkowie są nazywani “dyrektorami będącymi członkami komitetu audytu i nadzoru”.

Najważniejszym wymogiem dotyczącym składu jest to, że większość członków musi być “dyrektorami zewnętrznymi” (artykuł 331, ustęp 6 japońskiego prawa spółek). Dyrektor zewnętrzny to osoba, która nie ma doświadczenia jako dyrektor wykonawczy lub pracownik tej firmy, ani nie jest pracownikiem lub członkiem zarządu spółki matki lub siostrzanej, co oznacza, że jest niezależna od zarządu. Ten wymóg stanowi podstawę systemową, która pozwala komitetowi audytu i nadzoru na przeprowadzanie audytów z obiektywnej perspektywy, z dala od wewnętrznej logiki i interesów zarządu.

Ponadto, dyrektor będący członkiem komitetu audytu i nadzoru nie może jednocześnie pełnić funkcji dyrektora wykonawczego, uczestnika rachunkowego, prokurenta ani innego pracownika firmy (artykuł 331, ustęp 3 japońskiego prawa spółek). Jest to również ważne postanowienie mające na celu całkowite oddzielenie funkcji audytu i nadzoru od funkcji wykonawczych oraz zapobieganie konfliktom interesów.

Z drugiej strony, w tradycyjnych spółkach z komitetem audytorów, wymagane było wyznaczenie co najmniej jednego stałego audytora spośród członków komitetu audytorów, jednak w spółkach z komitetem audytu i nadzoru nie ma prawnego obowiązku posiadania stałego członka komitetu audytu i nadzoru. Wynika to z faktu, że komitet audytu i nadzoru, jako wewnętrzny organ zarządu, ma stały dostęp do dyskusji i informacji zarządu oraz opiera się na systemie kontroli wewnętrznej, co nie zawsze wymaga obecności stałego członka. Niemniej jednak, wiele firm dobrowolnie wyznacza stałych członków komitetu audytu i nadzoru, aby zwiększyć skuteczność audytu.

Funkcje i Uprawnienia Komitetu

Uprawnienia Komitetu Audytu i Nadzoru są zasadniczo wykonywane poprzez uchwały komitetu, a nie przez indywidualnych członków działających niezależnie, co nazywa się “systemem kolegialnym”. To stanowi istotną różnicę w porównaniu do tradycyjnego systemu, w którym indywidualni audytorzy mieli niezależne uprawnienia, znanego jako “system jednoosobowy”. System kolegialny pozwala na bardziej ostrożne i zorganizowane podejmowanie decyzji, opierając się na różnorodnych wiedzy i doświadczeniach wielu członków.  

Artykuł 399-2, ustęp 3 japońskiego Kodeksu Spółek (Japan) określa główne funkcje i uprawnienia Komitetu Audytu i Nadzoru w następujący sposób.

1. Audyt wykonania obowiązków przez dyrektorów oraz sporządzanie raportu audytowego: Jest to najbardziej podstawowa funkcja Komitetu Audytu i Nadzoru. Komitet audytuje, czy dyrektorzy (oraz w przypadku spółek z ustanowionym współuczestnikiem rachunkowym, współuczestnik rachunkowy) przestrzegają przepisów prawa i statutu oraz czy wykonują swoje obowiązki w sposób odpowiedni dla interesu spółki, a wyniki tego audytu są przedstawiane w formie raportu audytowego.  
2. Decyzja o treści wniosków dotyczących powołania lub odwołania audytora zewnętrznego: Komitet posiada uprawnienia do decydowania o treści wniosków dotyczących powołania, odwołania lub nieprzedłużenia kadencji audytora zewnętrznego, które są przedstawiane na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy. Dzięki temu struktura zapewnia, że zarząd nie wybiera audytora zewnętrznego, który byłby dla niego korzystny, a niezależność audytu zewnętrznego jest zabezpieczana przez Komitet Audytu i Nadzoru.  
3. Decyzja o opiniach dotyczących zatrudnienia i wynagrodzenia dyrektorów innych niż członkowie Komitetu Audytu i Nadzoru: Komitet decyduje o opiniach, które mają być przedstawione na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy w sprawie powołania, odwołania, rezygnacji i wynagrodzenia innych dyrektorów (głównie tych odpowiedzialnych za wykonywanie obowiązków). To oznacza, że Komitet Audytu i Nadzoru może wywierać silny wpływ na skład zarządu i projektowanie systemu motywacyjnego, co jest kluczowym elementem funkcji nadzorczej.  

Oprócz tych funkcji, Komitet Audytu i Nadzoru posiada również ważne “prawo do zgody”. Na przykład, gdy zarząd ustala wynagrodzenie audytora zewnętrznego, musi uzyskać zgodę Komitetu Audytu i Nadzoru (artykuł 399, ustęp 1 i 3 japońskiego Kodeksu Spółek). Ponadto, gdy zarząd przedstawia na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy wniosek o powołanie dyrektora, który ma zostać członkiem Komitetu Audytu i Nadzoru, również wymagana jest wcześniejsza zgoda Komitetu (artykuł 344-2, ustęp 1 japońskiego Kodeksu Spółek). Te prawa do zgody są istotnym narzędziem prawnym, które pozwala Komitetowi Audytu i Nadzoru na zapewnienie rzeczywistego wpływu na zarząd i audytorów zewnętrznych, którzy są przedmiotem jego nadzoru.  

Indywidualne Uprawnienia Członków Komitetu Audytu w Japonii

Komitet audytu jest organem kolegialnym, ale to nie oznacza, że poszczególni członkowie nie mają żadnych uprawnień. Prawo japońskie zręcznie projektuje lokalizację uprawnień, aby zrównoważyć skuteczność audytu organizacyjnego z odpowiedzialnością indywidualnych nadzorców.

Po pierwsze, uprawnienia do badania stanu działalności i majątku firmy oraz żądania raportów od dyrektorów i pracowników (uprawnienia do badania stanu działalności i majątku) przynależą do komitetu audytu. Aby komitet mógł wykonywać te uprawnienia, wybiera spośród swoich członków określoną osobę (wybrany członek komitetu audytu), która przeprowadza badania (japońska ustawa o spółkach, artykuł 399-3). Oznacza to, że poszczególni członkowie komitetu audytu nie mogą samodzielnie rozpocząć oficjalnego badania bez uchwały komitetu. Jest to mechanizm zapewniający, że działania audytowe są kontrolowane i planowane jako organizacja.  

Jednakże, z drugiej strony, wszyscy członkowie komitetu audytu mają zastrzeżone niezwykle ważne uprawnienia, które mogą wykonywać niezależnie, bez potrzeby uchwały komitetu. Te uprawnienia pełnią rolę swoistego “ostatniego zabezpieczenia” w odpowiedzi na sytuacje awaryjne, które mogą zagrozić zdrowiu firmy.

• Obowiązek raportowania do zarządu: Jeśli członek komitetu uzna, że dyrektor dopuścił się nieuczciwego działania lub istnieje ryzyko takiego działania, albo stwierdzi naruszenie przepisów prawa lub statutu, ma obowiązek niezwłocznie zgłosić to zarządowi (japońska ustawa o spółkach, artykuł 399-4).  
• Obowiązek raportowania do walnego zgromadzenia akcjonariuszy: Jeśli członek komitetu uzna, że w propozycjach lub dokumentach, które dyrektor zamierza przedłożyć walnemu zgromadzeniu akcjonariuszy, znajdują się naruszenia prawa lub rażąco nieodpowiednie kwestie, musi zgłosić wyniki swojego badania na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy (japońska ustawa o spółkach, artykuł 399-5).  
• Prawo do żądania zaprzestania działań dyrektora: Jeśli dyrektor podejmuje działania wykraczające poza cele firmy lub inne działania naruszające przepisy prawa lub statut, które mogą spowodować znaczne szkody dla firmy, członek komitetu może zażądać, aby dyrektor zaprzestał tych działań (japońska ustawa o spółkach, artykuł 399-6).  

Ta struktura uprawnień opiera się na precyzyjnej równowadze, w której codzienne i planowane audyty są efektywnie przeprowadzane przez organizację komitetu, podczas gdy ostateczne uprawnienia do powstrzymania niekontrolowanego zarządzania są powierzone sumieniu i odpowiedzialności poszczególnych członków.

Dwa rodzaje dyrektorów: dyrektorzy będący członkami komitetu audytu i inni dyrektorzy

W kontekście zrozumienia spółki z komitetem audytu, niezwykle istotne jest, że ten system wprowadza dwie różne role i pozycje prawne dyrektorów w ramach zarządu. Mianowicie, są to “dyrektorzy będący członkami komitetu audytu” oraz “dyrektorzy niebędący członkami komitetu audytu”. To rozróżnienie ma wpływ na wiele aspektów, takich jak procedura wyboru, kadencja, czy proces ustalania wynagrodzeń, zgodnie z japońskim prawem korporacyjnym.

Dyrektor jako członek komitetu audytu w Japonii

Dyrektor będący członkiem komitetu audytu, jak sama nazwa wskazuje, pełni rolę członka komitetu audytu, głównie zajmując się nadzorem i audytem firmy. Oczekuje się od nich, że będą pełnić rolę “nadzorcy”, oddzielonego od wykonywania zarządzania.  

Ich wybór musi być dokonany na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy, oddzielnie od innych dyrektorów (artykuł 329, ustęp 2 Japońskiego Prawa Spółek z 2005 roku). Akcjonariusze muszą jasno rozumieć, kto pełni rolę nadzorczą, a kto wykonawczą, zanim skorzystają z prawa głosu.  

Aby zapewnić ich niezależność, kadencja jest ustalona na “2 lata” (artykuł 332, ustęp 4 Japońskiego Prawa Spółek z 2005 roku). Tego dwuletniego okresu nie można skrócić ani w statucie, ani na mocy uchwały walnego zgromadzenia akcjonariuszy. Dzięki temu zapobiega się łatwemu odwołaniu pod wpływem nacisków ze strony zarządu, co umożliwia prowadzenie działań audytowych z długoterminowej perspektywy w stabilnej pozycji. Ponadto, do ich odwołania wymagana jest “specjalna uchwała”, która ma surowsze wymagania niż zwykła uchwała, co zapewnia solidną ochronę ich statusu.  

W kwestii wynagrodzenia również wprowadzono mechanizmy zapewniające ich niezależność. Wynagrodzenie dyrektorów będących członkami komitetu audytu jest ustalane oddzielnie od wynagrodzenia innych dyrektorów na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy, gdzie decyduje się o jego całkowitej kwocie lub metodzie obliczania (artykuł 361, ustęp 2 Japońskiego Prawa Spółek z 2005 roku). Konkretne kwoty przydzielane poszczególnym członkom są ustalane w drodze konsultacji między członkami komitetu audytu, bez ingerencji ze strony zarządu, w tym dyrektora generalnego (artykuł 361, ustęp 3 Japońskiego Prawa Spółek z 2005 roku).  

Dyrektorzy Niezasiadający w Komitecie Audytu w Japonii

Dyrektorzy niezasiadający w komitecie audytu w Japonii są głównie odpowiedzialni za wykonywanie zadań operacyjnych firmy. Do tej kategorii zalicza się zarząd, w tym dyrektorów reprezentujących. Są oni “wykonawcami”, którzy realizują plany biznesowe i zarządzają codziennymi operacjami.

Ich kadencja jest określona na “1 rok” (art. 332, ust. 3 Japońskiego Prawa Spółek z 2005 roku). Ta krótka kadencja oznacza, że co roku na zwyczajnym walnym zgromadzeniu akcjonariuszy muszą ponownie zdobyć zaufanie akcjonariuszy. Dzięki temu łatwiej jest utrzymać dyscyplinę ze strony akcjonariuszy wobec zarządu oraz wyjaśnić odpowiedzialność za zarządzanie.

W kwestii ich wynagrodzenia, podczas podejmowania decyzji na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy, komitet audytu może wyrazić swoją opinię na temat jego treści (art. 361, ust. 6 Japońskiego Prawa Spółek z 2005 roku). Wyrażenie opinii przez komitet audytu na temat zasadności wynagrodzenia ma na celu ograniczenie nadmiernych wypłat dla zarządu.

W ten sposób, ustanowienie wyraźnych różnic w procesie ustalania kadencji i wynagrodzenia jest prawnym rozwiązaniem mającym na celu stworzenie zamierzonego podziału ról i napięć wewnątrz zarządu. Poprzez umieszczenie dwóch grup: wykonawców (dyrektorów niezasiadających w komitecie audytu) z krótką kadencją, którzy są odpowiedzialni za wyniki, oraz nadzorców (dyrektorów zasiadających w komitecie audytu) z długą kadencją, którym zapewniono niezależność, dąży się do zapewnienia mobilności i motywacji do osiągania wyników po stronie wykonawczej oraz ostrożności i przestrzegania zasad zgodności po stronie nadzorczej.

Obowiązek należytej staranności dyrektorów i zasada decyzji zarządczych w Japonii

Bez względu na to, czy są członkami komitetu audytowego, wszyscy dyrektorzy mają obowiązek wykonywać swoje obowiązki z należytą starannością dobrego zarządcy, opierając się na relacji powierniczej z firmą (japoński Kodeks cywilny, artykuł 644, japońska Ustawa o spółkach, artykuł 330). W przypadku naruszenia tego obowiązku i wyrządzenia szkody firmie, dyrektorzy mogą ponosić odpowiedzialność odszkodowawczą wobec firmy (japońska Ustawa o spółkach, artykuł 423, ustęp 1).

Jednakże zarządzanie przedsiębiorstwem wiąże się z nieodłącznym ryzykiem. Jeśli dyrektorzy będą unikać ryzyka z obawy przed odpowiedzialnością, rozwój firmy może być zagrożony. Dlatego japońskie orzecznictwo ustanowiło koncepcję “zasady decyzji zarządczych” przy ocenie odpowiedzialności dyrektorów za decyzje zarządcze. Zasada ta stanowi, że nawet jeśli decyzja zarządcza dyrektora prowadzi do szkody dla firmy, to nie narusza obowiązku należytej staranności, o ile proces zbierania i analizy informacji oraz sama treść decyzji nie były rażąco nieracjonalne.

Wiodącym przypadkiem w tej kwestii jest wyrok japońskiego Sądu Najwyższego z dnia 15 lipca 2010 roku. Wyrok ten wskazał, że przy ocenie odpowiedzialności dyrektorów należy uwzględniać, czy decyzja była nieracjonalna w kontekście sytuacji panującej w momencie jej podjęcia. Zasada ta ma zastosowanie do wszystkich dyrektorów, ale przedmiot oceny różni się w zależności od ich funkcji. Dla dyrektorów wykonawczych przedmiotem oceny są “decyzje biznesowe”, takie jak inwestycje czy strategie, natomiast dla dyrektorów będących członkami komitetu audytowego są to “decyzje nadzorcze i audytowe”, takie jak adekwatność planu audytu czy przeoczenie nieprawidłowości, które powinny zostać zgłoszone.  

Delegowanie Wykonywania Zadań przez Radę Dyrektorów i Przyspieszenie Zarządzania w Japonii

Jedną z najbardziej atrakcyjnych zalet oferowanych przez spółki z komitetem audytorskim jest możliwość przyspieszenia podejmowania decyzji zarządczych. Jest to możliwe dzięki mechanizmowi delegowania uprawnień z rady dyrektorów na poszczególnych dyrektorów, co jest dozwolone wyłącznie w ramach tego systemu przez japońskie prawo spółek (japońskie prawo spółek z 2005 roku).

Zasadniczo, rada dyrektorów w spółce akcyjnej nie może delegować “decyzji dotyczących ważnego wykonywania zadań” na poszczególnych dyrektorów (japońskie prawo spółek, artykuł 362, ustęp 4). To podejście opiera się na przekonaniu, że ważne decyzje dotyczące fundamentów spółki powinny być starannie rozważane przez kolegialny organ, jakim jest rada dyrektorów.

Jednakże, w przypadku spółek z komitetem audytorskim, wprowadzono istotny wyjątek od tej zasady (japońskie prawo spółek, artykuł 399-13). Zgodnie z tym przepisem, spółki z komitetem audytorskim mogą, na podstawie uchwały rady dyrektorów, delegować całość lub część “decyzji dotyczących ważnego wykonywania zadań” na określonego dyrektora (zwykle dyrektora reprezentującego), jeśli spełnione są któreś z poniższych warunków.

1. Gdy większość rady dyrektorów stanowią dyrektorzy zewnętrzni: Jeśli większość członków całej rady dyrektorów to dyrektorzy zewnętrzni, co zapewnia bardzo wysoki poziom niezależności, możliwe jest delegowanie uprawnień wyłącznie na podstawie uchwały rady dyrektorów (japońskie prawo spółek, artykuł 399-13, ustęp 5). Jednakże, niewiele firm spełnia ten wymóg.
2. Gdy jest to określone w statucie: Metoda polegająca na umieszczeniu w statucie zapisu, że “na podstawie uchwały rady dyrektorów można delegować całość lub część decyzji dotyczących ważnego wykonywania zadań na dyrektora” (japońskie prawo spółek, artykuł 399-13, ustęp 6). Dla większości firm jest to bardziej realistyczna opcja.

Kiedy delegowanie uprawnień staje się możliwe, na przykład w przypadku projektów inwestycyjnych poniżej określonej skali lub partnerstw biznesowych, które wcześniej wymagały uchwały rady dyrektorów, dyrektor reprezentujący może podejmować decyzje szybko. Dzięki temu rada dyrektorów zostaje uwolniona od codziennych zadań zatwierdzania i może skupić się na opracowywaniu podstawowych strategii zarządzania oraz nadzorze nad wykonywaniem zadań, co pozwala na bardziej istotne i strategiczne dyskusje.

System ten ma na celu połączenie silnego nadzoru z dynamicznym zarządzaniem. Prawo zakłada istnienie niezależnego, silnego organu nadzorczego, jakim jest komitet audytorski, i ufa, że pod jego nadzorem, zarząd może mieć szeroką swobodę działania, a zarazem utrzymać dobrą governance. Oznacza to, że firmy mogą uzyskać “nagrodę” w postaci przyspieszenia zarządzania, płacąc “cenę” w postaci akceptacji bardziej rygorystycznego nadzoru, co stanowi pewnego rodzaju transakcję leżącą u podstaw tego systemu prawnego.

Jednakże, istnieją szczególnie ważne kwestie, których w żadnym wypadku nie można delegować na dyrektorów, co jest określone w prawie. Do tych kwestii, wymienionych w artykule 399-13, ustęp 4 japońskiego prawa spółek, należą:

• Rozporządzanie i nabywanie ważnych aktywów
• Znaczne zadłużenie
• Powoływanie i odwoływanie menedżerów oraz innych kluczowych pracowników
• Tworzenie, zmiana i likwidacja oddziałów oraz innych ważnych struktur organizacyjnych

Te kwestie mogą wstrząsnąć fundamentami spółki, dlatego nadal wymagają starannego rozważenia przez radę dyrektorów.

Porównanie z innymi strukturami organizacyjnymi w Japonii

Aby głębiej zrozumieć cechy charakterystyczne spółki z komitetem audytu w Japonii, niezbędne jest porównanie z innymi głównymi strukturami organizacyjnymi uznawanymi przez japońskie prawo spółek, mianowicie z „spółką z radą audytorów” oraz „spółką z komitetem nominacyjnym i innymi komitetami”.

Po pierwsze, najbardziej istotna różnica między tradycyjną spółką z radą audytorów a spółką z komitetem audytu leży w podmiocie odpowiedzialnym za funkcję audytu oraz jego pozycji. W spółce z radą audytorów, audytorzy nie są członkami zarządu i nie posiadają prawa głosu w jego uchwałach. Działają jako niezależny organ, nadzorując działalność zewnętrznie. Natomiast w spółce z komitetem audytu, członkowie komitetu audytu są formalnymi członkami zarządu i mają prawo głosu we wszystkich sprawach. Dzięki temu perspektywa audytu i nadzoru jest bezpośrednio włączona w proces podejmowania decyzji zarządczych. Ponadto, podczas gdy uprawnienia audytorów opierają się na ich indywidualnej niezależności, co stanowi system „indywidualny”, komitet audytu działa na zasadzie „kolektywnej”, gdzie decyzje podejmowane są wspólnie.

Następnie, porównanie z spółką z komitetem nominacyjnym i innymi komitetami. Obie struktury mają wspólną cechę, że wewnętrzny komitet zarządu, w którym większość stanowią zewnętrzni dyrektorzy, pełni funkcję audytu, ale różnią się zakresem i strukturą. W spółce z komitetem nominacyjnym i innymi komitetami, oprócz komitetu audytu, obowiązkowe jest utworzenie „komitetu nominacyjnego” decydującego o nominacjach i odwołaniach dyrektorów oraz „komitetu ds. wynagrodzeń” ustalającego wynagrodzenia kadry kierowniczej. W przeciwieństwie do tego, w spółce z komitetem audytu obowiązkowy jest tylko komitet audytu. Ponadto, w spółce z komitetem nominacyjnym i innymi komitetami, działalność operacyjna jest oddzielona od zarządu i prowadzona przez „oficerów wykonawczych”, podczas gdy zarząd koncentruje się wyłącznie na nadzorze, co jest prawnie wymuszoną separacją nadzoru i wykonania. W spółce z komitetem audytu taka separacja nie jest obowiązkowa, a dyrektorzy niebędący członkami komitetu audytu mogą prowadzić działalność operacyjną. Dlatego spółka z komitetem audytu jest oceniana jako bardziej elastyczna i łatwiejsza do wdrożenia w porównaniu do spółki z komitetem nominacyjnym i innymi komitetami, ponieważ wymaga mniej zmian w istniejącej strukturze organizacyjnej.

Podsumowując te różnice, można stwierdzić, że spółka z komitetem audytu odchodzi od struktury „separacji zarządu i organu audytowego” charakterystycznej dla spółki z radą audytorów, integrując funkcję nadzoru z zarządem, jednocześnie nie wymagając tak radykalnej reorganizacji jak w przypadku spółki z komitetem nominacyjnym i innymi komitetami, co czyni ją zrównoważonym systemem.

Poniższa tabela porównuje główne cechy tych trzech głównych struktur organizacyjnych.

Przejście na spółkę z komitetem audytu: Zalety i uwagi praktyczne w Japonii

Dla firm rozważających przejście na spółkę z komitetem audytu, zrozumienie zalet i praktycznych uwag związanych z tym procesem jest kluczową decyzją zarządczą.

Główne zalety

Największą zaletą tego systemu jest znaczące wzmocnienie funkcji nadzorczej rady dyrektorów. Członkowie komitetu audytu posiadają prawo głosu jako dyrektorzy i bezpośrednio uczestniczą w dyskusjach rady, co wprowadza perspektywę nadzorczą do procesu podejmowania decyzji zarządczych i podnosi jakość dyskusji.

Po drugie, poprawia się elastyczność zarządzania. Jak wspomniano wcześniej, spełniając określone warunki, takie jak zapis w statucie, można delegować uprawnienia do podejmowania kluczowych decyzji operacyjnych na poszczególnych dyrektorów, co umożliwia szybkie i elastyczne podejmowanie decyzji w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu rynkowym.

Po trzecie, można oczekiwać poprawy oceny ze strony zagranicznych inwestorów. Japoński system audytorów jest mało znany za granicą i czasami kwestionuje się jego skuteczność, ale forma z komitetem audytu w radzie dyrektorów jest bliższa modelom zarządzania w Europie i Ameryce, co jest bardziej zrozumiałe dla zagranicznych inwestorów. W rzeczywistości, globalne firmy doradcze ds. głosowania również pozytywnie oceniają ten system, co może prowadzić do pozyskiwania kapitału z globalnych rynków finansowych i zwiększenia wartości przedsiębiorstwa.

Po czwarte, można osiągnąć efektywność w składzie zarządu. W tradycyjnej spółce z komitetem audytorów, aby spełnić wymagania kodeksu ładu korporacyjnego jako spółka notowana, konieczne było powołanie zarówno zewnętrznych dyrektorów, jak i zewnętrznych audytorów. W spółce z komitetem audytu, zewnętrzni dyrektorzy będący członkami komitetu audytu mogą pełnić obie role, co pozwala na zbudowanie silnego systemu zarządzania przy mniejszej liczbie członków zarządu i może prowadzić do redukcji kosztów, takich jak wynagrodzenia członków zarządu.

Uwagi praktyczne

Z drugiej strony, istnieje kilka uwag praktycznych związanych z przejściem. Po pierwsze, przejście na nowy system wymaga czasu i kosztów związanych z uchwałą walnego zgromadzenia akcjonariuszy w celu zmiany statutu, przeglądem procesu wyboru członków zarządu oraz dostosowaniem wewnętrznych regulacji.

Po drugie, kadencja dyrektorów innych niż członkowie komitetu audytu wynosi jeden rok, co oznacza, że zarząd musi co roku uzyskiwać zaufanie akcjonariuszy, co może zwiększać presję na krótkoterminowe wyniki. To z kolei może stanowić ryzyko dla stabilności zarządzania.

Po trzecie, istnieje wyzwanie związane z zapewnieniem skuteczności komitetu audytu. Ponieważ nie ma obowiązku ustanawiania stałych członków, istnieje ryzyko, że działalność komitetu stanie się formalnością. Kluczem do skutecznego funkcjonowania systemu jest zorganizowanie wsparcia administracyjnego dla działalności komitetu oraz stworzenie środowiska, w którym zewnętrzni dyrektorzy, będący członkami komitetu, mogą uzyskać wystarczającą ilość informacji do działania.

Po czwarte, trudności związane z systemem kolegialnym. W przeciwieństwie do indywidualnego systemu audytorów, komitet audytu opiera się na kolegialnym podejmowaniu decyzji, co może utrudniać szybkie podejmowanie decyzji w sytuacjach wymagających pilnej reakcji. Ponadto, w przypadku konfliktu opinii między członkami, należy uwzględnić ryzyko zastoju funkcji audytorskiej.

Na koniec, istnieje uniwersalne wyzwanie związane z pozyskiwaniem odpowiednich kadr. Zewnętrzni dyrektorzy, którzy stanowią większość komitetu audytu, muszą posiadać wiedzę z zakresu finansów i rachunkowości, głębokie zrozumienie działalności danej firmy oraz, co najważniejsze, wysoką niezależność, aby bez obaw wyrażać swoje opinie. Pozyskanie takich osób jest nadal dużym wyzwaniem dla wielu firm.

Podsumowanie

Spółka z komitetem audytu i innymi komitetami jest zaawansowaną i potężną opcją ładu korporacyjnego oferowaną przez japońskie prawo spółek. Jej kluczową wartością jest strategiczne połączenie silnej funkcji nadzorczej rady dyrektorów na poziomie międzynarodowym z elastycznym systemem zarządzania, który odpowiada na dynamicznie zmieniające się środowisko biznesowe. Ten system odpowiada na wyzwania związane z efektywnością funkcji nadzorczej, które napotykały tradycyjne spółki z komitetem audytu, jednocześnie nie wymagając tak radykalnych zmian organizacyjnych jak spółki z komitetem nominacyjnym. Dlatego stanowi realistyczną i atrakcyjną opcję dla wielu japońskich firm. Aby jednak w pełni wykorzystać jego zalety, konieczne jest poważne podejście do praktycznych wyzwań, takich jak zarządzanie kadencją dyrektorów, budowa systemu operacyjnego wspierającego efektywność komitetów oraz, co najważniejsze, zapewnienie kompetentnych zewnętrznych dyrektorów. Wybór i budowa optymalnego systemu ładu korporacyjnego dla firmy jest niezwykle ważną decyzją strategiczną, która ma na celu długoterminowe zwiększenie wartości przedsiębiorstwa.

Kancelaria Monolith ma bogate doświadczenie w doradzaniu różnorodnym klientom krajowym i zagranicznym w kwestiach związanych z japońskim ładem korporacyjnym, w tym w zakresie wprowadzania i zarządzania spółkami z komitetem audytu i innymi komitetami. Nasza kancelaria zatrudnia kilku prawników z zagranicznymi kwalifikacjami, którzy biegle posługują się językiem angielskim, co pozwala nam na jasne wyjaśnienie złożonych zagadnień zawartych w japońskim prawie spółek z międzynarodowej perspektywy. Dzięki temu możemy oferować specjalistyczne i praktyczne wsparcie, które pomaga klientom w budowie optymalnego systemu ładu korporacyjnego dostosowanego do ich celów biznesowych. Jeśli potrzebujesz wsparcia prawnego w zakresie omówionym w tym artykule, zapraszamy do kontaktu z naszą kancelarią.