Вимоги до скорочення персоналу в японському трудовому праві

Управління компанією в Японії постійно змінюється через коливання ринку, технологічні інновації та загострення глобальної конкуренції. У таких умовах для того, щоб компанія могла стало зростати та підтримувати конкурентоспроможність, перегляд бізнес-структури та реорганізація організації є невід’ємною стратегією управління. У цьому процесі, на жаль, може виникнути необхідність у скороченні персоналу, або так званому «реструктуризаційному звільненні». Реструктуризаційне звільнення в Японії відбувається з причин, пов’язаних з управлінням компанії, таких як фінансові труднощі або реорганізація бізнесу. Однак, японське трудове законодавство сильно захищає статус працівників, суворо обмежуючи право роботодавця односторонньо розірвати трудовий договір. Правовою основою для цього є стаття 16 японського Закону про трудові договори, яка встановлює, що «звільнення є недійсним, якщо воно не має об’єктивно раціональних причин і не вважається належним згідно з соціальними нормами». Це положення є кодифікацією принципу, відомого як «зловживання правом на звільнення», який був встановлений через багаторічну судову практику. Особливо у випадках реструктуризаційного звільнення, коли працівник не несе відповідальності, суди застосовують цей принцип звільнення ще строгіше. Для цього рішення було встановлено чотири критерії реструктуризаційного звільнення, відомі з попередніх судових рішень. Ці критерії не є простим переліком для перевірки, а надають судам керівництво для комплексного розгляду конкретних обставин справи та визначення законності звільнення. У цій статті ми детально розглянемо ці чотири критерії реструктуризаційного звільнення на прикладі японської судової практики, щоб допомогти керівникам компаній та юридичним фахівцям зрозуміти цю важливу тему в контексті японського трудового права.

Перший елемент: необхідність скорочення персоналу

Для визнання скорочення персоналу дійсним у Японії, першим і основним елементом є необхідність скорочення персоналу. Це означає, що компанія повинна довести, на основі об’єктивних даних, що скорочення персоналу є невід’ємною частиною управління бізнесом. Просте бажання збільшити прибуток або невизначені побоювання щодо майбутнього не відповідають цьому критерію.

Типові ситуації, коли суди в Японії підтверджують необхідність скорочення персоналу, включають постійні та значні збитки, перевищення боргів або закриття певних бізнес-підрозділів чи заводів. Наприклад, у справі United Airlines (рішення Токійського вищого суду від 22 грудня 2021 року) розглядалося скорочення персоналу, пов’язане з закриттям офісу в Наріті через різке зменшення обсягу міжнародних рейсів. Суд визнав, що рішення про закриття офісу було раціональним, а необхідність скорочення персоналу була високою.

З іншого боку, є випадки, коли необхідність скорочення персоналу заперечується. У справі Barclays Securities (рішення Токійського окружного суду від 13 грудня 2021 року) міжнародна фінансова установа звільнила працівника після скасування певної посади. Однак суд вирішив, що загальний стан управління компанії не був критичним, і скасування однієї посади не означало автоматичної необхідності скорочення персоналу, тому звільнення було визнано недійсним. Цей випадок натякає на те, що “необхідність скасування посади” та “необхідність скорочення персоналу” оцінюються окремо.

Крім того, при заяві про необхідність скорочення персоналу, важливою є узгодженість з іншими управлінськими діями компанії. Якщо компанія проводить скорочення персоналу, але одночасно наймає велику кількість нових співробітників, суд може висловити сумніви щодо необхідності скорочення. У справі Senshu Gakuen (рішення Осакського вищого суду від 15 липня 2011 року) суд зазначив, що звільнення працівників з високою заробітною платою та наймання майже такої ж кількості працівників з нижчою заробітною платою, як правило, є неприпустимим.

Таким чином, компаніям необхідно підготувати об’єктивні докази, такі як фінансові звіти, бізнес-плани, протоколи засідань ради директорів, і послідовно та логічно аргументувати, що скорочення персоналу є невідворотним кроком у управлінні бізнесом.

Другий елемент: Зусилля щодо уникнення звільнення

Другим елементом є зусилля, спрямовані на уникнення звільнення. Суди в Японії розглядають масове звільнення як “останній захід”, і вважають, що роботодавці зобов’язані вжити всі можливі альтернативні заходи перед звільненням.

Обов’язок роботодавця щодо зусиль уникнення звільнення, якого очікують суди, включає різноманітні заходи. Зокрема, до них належать:

• Скорочення надурочних робіт
• Обмеження або припинення нових наймів
• Призупинення оновлення контрактів з нештатними співробітниками
• Переведення до інших відділів або пов’язаних компаній
• Скорочення винагороди керівництва
• Впровадження тимчасових відпусток
• Пропозиція вигідних умов, таких як збільшення вихідної допомоги, для залучення бажаючих добровільно піти у відставку

Ступінь, до якого слід вживати ці заходи, залежить від конкретного випадку. У контексті оцінки дійсності масового звільнення, ці зусилля щодо уникнення звільнення є надзвичайно важливим елементом. Класичним прикладом є справа “Асахі Хоікуен” (вердикт Верховного Суду Японії від 27 жовтня 1983 року), де Верховний Суд визнав звільнення недійсним, оскільки роботодавець не зробив жодних спроб залучити бажаючих добровільно піти у відставку та не пояснив співробітникам необхідність скорочення персоналу. Це рішення чітко визначило, що зусилля щодо уникнення звільнення не є просто формальністю, а є обов’язком згідно з принципами добросовісності.

Навпаки, у справі “Юнайтед Ейрлайнз” було визнано, що зусилля щодо уникнення звільнення були достатніми, оскільки компанія запропонувала звільненим працівникам переведення на наземні посади зі збереженням рівня заробітної плати та раннє виходу на пенсію з додатковою виплатою у розмірі 20 місячних зарплат. Суд оцінив ці заходи як “достатні зусилля щодо уникнення звільнення” і визнав звільнення дійсним. Однак, у справі “Хокуецу Фукуі” (рішення суду в Канадзаві від 31 травня 2006 року), хоча було зроблено спробу залучити бажаючих добровільно піти у відставку, додаткова виплата вихідної допомоги була низькою – лише один місячний оклад, тому суд вирішив, що це не було достатнім зусиллям щодо уникнення звільнення.

Проте, ступінь зусиль щодо уникнення звільнення, які вимагаються, корелює з необхідністю скорочення персоналу, яка є першим елементом. Також враховуються конкретні обставини підприємства. Наприклад, у справі “Карнівал Япан” (рішення Токійського окружного суду від 29 травня 2023 року) розглядалося масове звільнення в компанії, яка не могла здійснювати круїзні рейси через вплив коронавірусу. Компанія не проводила набір бажаючих добровільно піти у відставку, але суд не вважав це недостатнім зусиллям щодо уникнення звільнення. Суд визнав рішення компанії раціональним, оскільки набір бажаючих добровільно піти у відставку міг призвести до втрати висококваліфікованих співробітників, необхідних для відновлення діяльності. Цей випадок показує, що чотири елементи не є жорстким переліком для перевірки, а розглядаються гнучко в залежності від обставин, в яких опинилося підприємство.

Третій елемент: Раціональність вибору звільнених працівників

Третім елементом є об’єктивність та раціональність критеріїв вибору осіб для звільнення, а також справедливість їх застосування. Оскільки скорочення штату є звільненням без вини працівника, не повинно бути місця для свавільного рішення або дискримінаційних намірів з боку роботодавця.

Серед критеріїв вибору, які суди схильні визнавати раціональними, можна виділити наступні:

• Об’єктивні результати персональної оцінки
• Стан відвідуваності (наприклад, кількість днів безпричинної відсутності)
• Наявність специфічних навичок або кваліфікацій, необхідних для майбутнього компанії
• Приналежність до закривається підрозділу компанії

З іншого боку, існують критерії, які легко можуть бути визнані нераціональними або юридично ризикованими. Наприклад, абстрактні та суб’єктивні критерії, такі як “перспективність” або “здатність до співпраці”, можуть бути відхилені через відсутність об’єктивності. Також вибір на основі статі, національності або членства в профспілці може бути визнаний незаконною дискримінацією. Використання віку як основного критерію також може нести ризик відсутності раціональності через труднощі з повторним працевлаштуванням.

Важливо, щоб критерії були не тільки раціональними, але й їх застосування відбувалося справедливо. Навіть якщо на папері існують раціональні критерії, але основа для персональної оцінки є несправедливою, або критерії застосовуються свавільно для цілеспрямованого звільнення певних осіб, раціональність вибору буде заперечена. Компанії повинні розробити об’єктивні критерії вибору перед визначенням осіб до звільнення та зберегти записи про те, чому ці критерії були застосовані до кожного працівника.

Крім того, відповідно до звичаїв зайнятості в Японії, суди схильні очікувати, що перед звільненням постійних працівників, спочатку буде зменшено кількість тимчасових працівників та контрактників. Перед тим як вдатися до звільнення постійних працівників, такі заходи також можуть бути враховані при оцінці раціональності вибору.

Четвертий елемент: Доречність процедури

Останнім елементом є доречність процедури. Це означає, що роботодавець зобов’язаний надати достатню інформацію про необхідність та зміст скорочення штату співробітникам або профспілці, які можуть бути звільнені, та провести з ними щиру консультацію.

Ця інформація та консультація не повинні бути одностороннім повідомленням. Вони мають бути двостороннім спілкуванням, спрямованим на здобуття розуміння та співпраці співробітників. Зазвичай, до змісту консультацій входять наступні пункти:

• Причини з боку управління, через які стало необхідним скорочення персоналу (перший елемент)
• Терміни, масштаб та методи проведення скорочення штату
• Зміст зусиль, спрямованих на уникнення звільнень (другий елемент)
• Критерії вибору осіб для звільнення (третій елемент)

Важливість цієї процедури підкреслюється у багатьох судових рішеннях. У згаданій справі дитячого садка “Асахі”, роботодавець, який не провів попереднього інформування та консультацій перед звільненням, зіткнувся з тим, що звільнення було визнано недійсним. Навпаки, у справі United Airlines компанія провела кілька раундів колективних переговорів з профспілкою та надала детальну інформацію, що було оцінено як відповідність процедурі. Навіть якщо в результаті не було досягнуто згоди, сам процес щирих переговорів є важливим.

Типовими прикладами визнання процедури недоречною можуть бути відмова надати фінансову звітність для пояснення стану управління або надто мала кількість консультацій, або коли консультації проводилися формально безпосередньо перед звільненням. Для компаній важливо не ігнорувати процес консультацій, приділяти достатньо часу для детального пояснення та зберігати протоколи цих обговорень як доказ, що є невід’ємною частиною попередження майбутніх конфліктів.

Порівняльний аналіз ключових судових рішень

Щоб зрозуміти, як чотири основні елементи, які ми розглядали до цього, застосовуються в реальних судових процесах і як суди приходять до різних висновків, давайте порівняємо ключові судові рішення. Нижче наведена таблиця, яка підсумовує спірні питання та ключові моменти судових рішень у представлених випадках, які ми розглядали у цій статті.

Підсумки

У японському трудовому праві, процедура скорочення персоналу підлягає дуже строгому судовому контролю на основі статті 16 Закону про трудові контракти Японії. Суди враховують чотири основні фактори: «необхідність скорочення персоналу», «зусилля щодо уникнення звільнення», «раціональність вибору звільнених працівників» та «адекватність процедури». Ефективність цих факторів оцінюється з урахуванням конкретних обставин та управлінської ситуації в компанії. Для компаній, які розглядають можливість скорочення персоналу, життєво важливо підготувати об’єктивні докази, що підтверджують управлінські рішення, докласти щирі зусилля для уникнення звільнень, обрати працівників за справедливими критеріями та, що найважливіше, провести чесні консультації з працівниками та профспілками. Всі ці процеси мають бути детально задокументовані. Ігнорування будь-якого з цих етапів може призвести до визнання звільнення недійсним та зобов’язати компанію до виплати значних сум невиплаченої заробітної плати, що може стати серйозним управлінським ризиком.

Юридична фірма “Моноліт” має значний досвід у підтримці численних клієнтів з Японії та інших країн у сфері японського трудового права, особливо у питаннях корпоративної реструктуризації та супутніх кадрових трудових проблемах. У нашій фірмі працюють адвокати, які мають не тільки японську юридичну кваліфікацію, але й кваліфікацію іноземних адвокатів та володіють англійською мовою, що дозволяє нам вирішувати унікальні завдання, які виникають у компаній у міжнародному бізнес-середовищі. У випадку важливих управлінських рішень, таких як скорочення персоналу, ми надаємо стратегічну юридичну підтримку на всіх етапах, від початкового планування та розгляду заходів щодо уникнення звільнень до розробки критеріїв вибору, консультацій з працівниками та, у разі необхідності, судових спорів.