Requisitos para el despido por reestructuración en la legislación laboral japonesa

El entorno de gestión empresarial está en constante cambio debido a las fluctuaciones del mercado, la innovación tecnológica y la intensificación de la competencia global. En este contexto, para que las empresas crezcan de manera sostenida y mantengan su competitividad, es esencial revisar la estructura del negocio y reorganizar la organización. En este proceso, lamentablemente, puede surgir la necesidad de considerar la reducción de personal, es decir, el “despido por reestructuración”. El despido por reestructuración se refiere al despido realizado por razones de gestión del empleador, como el mal desempeño empresarial o la reorganización del negocio. Sin embargo, la ley laboral japonesa protege firmemente la posición de los trabajadores y restringe severamente el derecho del empleador a rescindir unilateralmente el contrato de trabajo. La base legal de esto es el Artículo 16 de la Ley de Contratos de Trabajo de Japón (Japanese Labor Contract Act). Este artículo establece que “el despido carecerá de validez cuando carezca de razones objetivamente razonables y no se reconozca como apropiado según las normas sociales, considerándose un abuso del derecho de despido”. Esto codifica el principio conocido como “teoría del abuso del derecho de despido”, establecido a través de años de jurisprudencia. En particular, en el caso de despidos por reestructuración donde no hay culpa del trabajador, los tribunales aplican esta teoría del abuso del derecho de despido de manera más estricta. Como marco para esta decisión, se han establecido cuatro elementos considerados en los despidos por reestructuración a partir de casos anteriores, conocidos como “los cuatro elementos del despido por reestructuración”. Estos elementos no son simplemente una lista de verificación, sino una guía que los tribunales utilizan para considerar de manera integral las circunstancias específicas del caso y determinar la validez del despido. Este artículo tiene como objetivo explicar en detalle estos cuatro elementos del despido por reestructuración, junto con ejemplos de casos judiciales japoneses, para ayudar a los gerentes Negocios y a los profesionales legales a comprender este tema importante dentro de la ley laboral japonesa.

Primer Elemento: La Necesidad de Reducción de Personal

Para que un despido por reestructuración sea considerado válido, el primer elemento es la necesidad de reducción de personal. Esto significa que la empresa debe demostrar, con base en datos objetivos, que la reducción de personal es esencial para la gestión empresarial. Simplemente querer aumentar las ganancias o tener una vaga inquietud sobre el futuro no es suficiente para cumplir con este requisito.

Las situaciones típicas en las que los tribunales afirman la necesidad de reducción de personal incluyen déficits continuos y significativos, exceso de deudas o el cierre de una división o planta específica. Por ejemplo, en el caso de United Airlines (decisión del Tribunal Superior de Tokio del 22 de diciembre de 2021), se discutió el despido por reestructuración tras el cierre de la oficina de Narita debido a una drástica disminución en el volumen de operaciones internacionales. El tribunal reconoció que la decisión de cerrar la oficina era razonable y que, por lo tanto, la necesidad de reducir el personal era alta.

Por otro lado, también hay casos en los que se niega la necesidad de reducción de personal. En el caso de Barclays Securities (decisión del Tribunal de Distrito de Tokio del 13 de diciembre de 2021), una institución financiera extranjera despidió a un empleado tras la eliminación de un puesto de dirección específico. Sin embargo, el tribunal determinó que la gestión general de la empresa no estaba en una situación crítica y que la eliminación de un puesto no implicaba necesariamente la necesidad de reducir personal, declarando el despido inválido. Este caso sugiere que la “necesidad de eliminar un puesto” y la “necesidad de reducir personal” se juzgan por separado.

Además, al argumentar la necesidad de reducir personal, se cuestiona la coherencia con otras acciones de gestión de la empresa. Si una empresa lleva a cabo una reducción de personal mientras, al mismo tiempo, realiza numerosas nuevas contrataciones, los tribunales tienden a cuestionar la necesidad de reducir personal. En el caso de Senshu Gakuen (decisión del Tribunal Superior de Osaka del 15 de julio de 2011), el tribunal señaló que no se permite, en principio, despedir a empleados con salarios altos para luego contratar a casi el mismo número de empleados con salarios más bajos.

Por lo tanto, las empresas deben preparar pruebas objetivas como estados financieros, planes de negocio y actas de reuniones de la junta directiva, y argumentar de manera lógica y consistente que la reducción de personal es una medida inevitable en la gestión empresarial.

El Segundo Elemento: Esfuerzos para Evitar el Despido

El segundo elemento es el grado de esfuerzo realizado para evitar el despido. Los tribunales japoneses consideran el despido por reestructuración como “último recurso”, y creen que el empleador tiene la obligación de adoptar todas las medidas alternativas posibles antes de proceder al despido.

Los esfuerzos para evitar el despido que los tribunales esperan incluyen diversas medidas. Específicamente, se pueden mencionar las siguientes:

• Reducción de horas extras
• Restricción o suspensión de nuevas contrataciones
• Suspensión de la renovación de contratos de empleados no regulares
• Reasignación o desplazamiento a otros departamentos o empresas afiliadas
• Reducción de la remuneración de los ejecutivos
• Implementación de cierres temporales
• Reclutamiento de empleados que deseen retirarse ofreciendo condiciones más ventajosas, como un aumento en la indemnización por retiro

El grado en que se deben implementar estas medidas varía según el caso. Estos esfuerzos para evitar el despido son un elemento extremadamente importante al juzgar la validez de un despido por reestructuración. Un caso clásico que ilustra esto es el incidente de Asahi Kindergarten (decisión de la Corte Suprema de Japón del 27 de octubre de 1983 (1983)). En este caso, la Corte Suprema determinó que el despido era inválido porque el empleador no había realizado ningún esfuerzo para reclutar empleados que deseaban retirarse ni había explicado la necesidad de reducir personal ni solicitado la cooperación de los empleados. Esta decisión dejó claro que los esfuerzos para evitar el despido no son meramente formales, sino una obligación basada en el principio de buena fe.

Por el contrario, un ejemplo en el que se consideró que se habían realizado suficientes esfuerzos para evitar el despido es el caso de United Airlines mencionado anteriormente. La compañía propuso a los empleados afectados por el despido una reubicación en puestos de tierra manteniendo el mismo nivel salarial o un sistema de retiro anticipado que incluía un adicional de veinte meses de salario base como indemnización por retiro. El tribunal evaluó estas medidas como “medidas de prevención de despido de un grado considerable” y las consideró como un factor para reconocer la validez del despido. Por otro lado, en el caso de Hokuetu Fukui (decisión de la sucursal de Kanazawa del Tribunal Superior de Nagoya del 31 de mayo de 2006 (2006)), aunque se realizó una convocatoria para retiros voluntarios, la indemnización por retiro ofrecida era de solo aproximadamente un mes de salario base, lo cual fue considerado insuficiente como medida efectiva para evitar el despido.

Sin embargo, el grado de esfuerzo para evitar el despido requerido está correlacionado con la gravedad de la “necesidad de reducción de personal”, el primer elemento. Además, se toma en cuenta la situación específica de la empresa. Por ejemplo, el caso de Carnival Japan (decisión del Tribunal de Distrito de Tokio del 29 de mayo de 2023 (2023)) se refiere a un despido por reestructuración de una compañía que no pudo operar cruceros debido al impacto del coronavirus. Aunque la empresa no realizó una convocatoria para retiros voluntarios, el tribunal no consideró que los esfuerzos para evitar el despido fueran insuficientes por esta razón. El tribunal reconoció como razonable la decisión de la empresa, argumentando que alentar a los empleados a retirarse voluntariamente podría haber resultado en la pérdida de empleados con habilidades especializadas esenciales para la reanudación del negocio. Este caso demuestra que los cuatro elementos no son una lista de verificación rígida, sino que se juzgan de manera flexible según la situación en la que se encuentra la empresa.

El Tercer Elemento: La Racionalidad en la Selección de los Empleados Despedidos

El tercer elemento es que los criterios de selección de los empleados a despedir sean objetivos y racionales, y que su aplicación sea justa. Dado que el despido por reestructuración no se debe a la responsabilidad del empleado, no debe haber margen para el juicio arbitrario o la intención discriminatoria por parte del empleador.

Los criterios de selección que los tribunales tienden a considerar racionales incluyen:

• Resultados de evaluaciones de personal objetivas
• Situación de asistencia (como el número de ausencias sin aviso)
• La posesión de habilidades o calificaciones específicas necesarias para el futuro de la empresa
• Pertenecer a una división de negocios que se cerrará

Por otro lado, existen criterios que se consideran fácilmente irracionales o con un alto riesgo legal. Por ejemplo, criterios abstractos y subjetivos como “potencial” o “capacidad de colaboración” pueden ser rechazados por falta de objetividad. Además, la selección basada en el género, la nacionalidad o la afiliación a un sindicato puede ser extremadamente probable que sea ilegal por discriminación. Utilizar la edad como el principal criterio también puede considerarse irracional debido a los riesgos asociados con la dificultad de reempleo.

Lo importante no es solo que los criterios sean racionales, sino que su aplicación se realice de manera justa. Incluso si existen criterios racionales por escrito, si la evaluación del personal subyacente es injusta o si los criterios se aplican de manera arbitraria para apuntar a individuos específicos, la racionalidad de la selección será negada. Las empresas deben establecer criterios de selección objetivos antes de identificar a los empleados a despedir y mantener un registro de por qué se aplicaron esos criterios a cada individuo.

Además, bajo las prácticas de empleo en Japón, los tribunales tienden a esperar que, antes de despedir a empleados de planta, se reduzca primero el número de empleados no regulares, como trabajadores temporales o contratados. Si se han tomado tales medidas antes de proceder con el despido de empleados de planta, esto también puede ser considerado al juzgar la racionalidad de la selección.

El Cuarto Elemento: La Adecuación del Procedimiento

El último elemento es la adecuación del procedimiento. Esto significa que el empleador tiene la obligación de explicar de manera suficiente y de negociar de buena fe con los empleados o el sindicato que podrían ser despedidos, sobre la necesidad y los detalles del despido colectivo.

Esta explicación y negociación no deben ser meramente un anuncio unilateral. Deben ser una comunicación bidireccional con el objetivo de obtener la comprensión y cooperación de los empleados. Los temas que normalmente se deben discutir incluyen:

• Las razones de gestión por las que se necesita la reducción de personal (primer elemento).
• El momento, la escala y el método del despido colectivo.
• El contenido de los esfuerzos realizados para evitar despidos (segundo elemento).
• Los criterios de selección de los empleados a despedir (tercer elemento).

La importancia de este procedimiento ha sido enfatizada en numerosos casos judiciales en Japón. En el caso previamente mencionado de Asahi Kindergarten, el hecho de que el empleador no realizara ninguna explicación o negociación previa al despido fue una razón significativa para declarar la invalidez del despido. Por el contrario, en el caso de United Airlines, la empresa fue evaluada positivamente por haber llevado a cabo negociaciones colectivas en múltiples ocasiones con el sindicato y haber proporcionado explicaciones detalladas, cumpliendo así con la adecuación del procedimiento. Incluso si al final no se llega a un acuerdo, el proceso de negociación honesta en sí mismo es importante.

Como ejemplos típicos de un procedimiento considerado inadecuado, se pueden mencionar casos en los que se rechaza presentar documentos financieros para explicar la situación económica de la empresa o cuando el número de negociaciones es extremadamente bajo, o simplemente se llevan a cabo de forma formal justo antes del despido. Para las empresas, es esencial no subestimar el proceso de negociación, dedicar tiempo suficiente para proporcionar una explicación detallada y conservar las actas de estas reuniones como evidencia para prevenir disputas futuras.

Comparativa de Casos Judiciales Principales Bajo la Ley Japonesa

Para comprender cómo se aplican y divergen las decisiones en los casos reales, analicemos comparativamente algunos de los principales casos judiciales. La siguiente tabla resume los elementos en disputa y los puntos clave de las decisiones de los tribunales en los casos representativos que hemos discutido en este artículo.

Resumen

En el ámbito del derecho laboral japonés, el despido por reestructuración está sujeto a un escrutinio judicial extremadamente riguroso, basado en el Artículo 16 de la Ley de Contratos de Trabajo de Japón. Los tribunales consideran de manera integral cuatro elementos: “la necesidad de reducción de personal”, “los esfuerzos para evitar el despido”, “la racionalidad en la selección de los empleados despedidos” y “la adecuación del procedimiento”, y juzgan cuidadosamente su validez. Estos elementos no son requisitos inflexibles, sino que su grado de cumplimiento se evalúa de manera integral, según la situación de gestión de la empresa y las circunstancias específicas de cada caso. Para las empresas que consideran el despido por reestructuración, es esencial preparar evidencia objetiva que sirva de base para la decisión de gestión, realizar esfuerzos sinceros para evitar despidos, seleccionar a los afectados según criterios justos y, sobre todo, llevar a cabo un proceso de consulta honesta con los empleados y el sindicato, documentando y registrando detalladamente todo el proceso. Si se descuida alguno de estos procesos, el despido puede ser declarado inválido, lo que podría resultar en la orden de pagar una suma considerable en salarios atrasados (back pay), convirtiéndose en un grave riesgo de gestión para la empresa.

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