Uitleg over bedrijven met een audit- en andere commissiestructuur volgens de Japanse vennootschapswet

De Japanse vennootschapswet biedt meerdere opties voor de governance-structuur van een kabushiki kaisha (naamloze vennootschap). Dit weerspiegelt de veranderende economische omgeving rondom Japanse bedrijven en de eisen van investeerders die in de loop der tijd zijn geëvolueerd. Een van de belangrijke opties die gestaag aan populariteit wint, is de “Kansato Iinkai Secchi Kaisha” (Audit en andere Commissie Gevestigde Vennootschap), geïntroduceerd door de herziening van de Japanse vennootschapswet in 2015 (Heisei 27). Dit systeem is ontworpen om de toezichtfunctie van de raad van bestuur te versterken en de transparantie van het management te vergroten. Hiermee wordt beoogd de praktijk van corporate governance in Japan meer in lijn te brengen met internationale normen. Het meest kenmerkende aspect van dit model is de oprichting van een nieuwe entiteit binnen de raad van bestuur, genaamd de “Kansato Iinkai” (Audit en andere Commissie). Deze commissie bestaat voor meer dan de helft uit externe bestuurders, en de bestuurders die lid zijn van de commissie hebben volledige stemrechten binnen de raad van bestuur. Dit governance-model heeft een hybride karakter dat zich tussen de traditionele Japanse systemen en de in Europa en de Verenigde Staten gebruikelijke systemen bevindt, en biedt een realistische en effectieve keuze voor veel bedrijven. In dit artikel zullen we een uitgebreide en deskundige uitleg geven over dit systeem van de Kansato Iinkai Secchi Kaisha, gebaseerd op specifieke artikelen van de Japanse vennootschapswet. We zullen de institutionele achtergrond, het juridische kader, de samenstelling en bevoegdheden van de centrale entiteit, de Kansato Iinkai, en de vergelijking met andere institutionele ontwerpen behandelen. Een diepgaand begrip van dit systeem is essentiële kennis voor iedereen die betrokken is bij investeringen in Japanse bedrijven of hun management.

De Institutionele Betekenis en Achtergrond van het Systeem van Bedrijven met Audit- en Andere Commissies in Japan

Achter de oprichting van het systeem van bedrijven met audit- en andere commissies ligt de hervorming van de Japanse corporate governance. Dit systeem werd geïntroduceerd als een tussenoptie om de institutionele kloof te overbruggen tussen de twee reeds bestaande hoofdstructuren: de traditionele “bedrijven met een raad van commissarissen” en de meer op westerse modellen lijkende “bedrijven met een nomineringscommissie en dergelijke” .  

Voor Japanse bedrijven is het “bedrijf met een raad van commissarissen” het meest vertrouwde model, waarbij een onafhankelijke commissaris (of raad van commissarissen) de uitvoering van de taken van de directie controleert. Echter, de effectiviteit van dit model is jarenlang in twijfel getrokken, vooral door buitenlandse institutionele beleggers. De belangrijkste reden hiervoor was dat de commissaris geen lid was van de raad van bestuur en geen stemrecht had bij de besluiten van de raad . Omdat de commissaris, die toezicht zou moeten houden, niet direct betrokken kon zijn bij het besluitvormingsproces van de raad van bestuur, het hoogste besluitvormingsorgaan van het management, werd vaak gedacht dat de toezichtfunctie niet sterk genoeg was.  

Om dit probleem aan te pakken, werd in de herziening van de handelswet in 2003 (toen) het “bedrijf met een nomineringscommissie en dergelijke” (voorheen: bedrijf met commissies) geïntroduceerd. Dit model verplichtte de oprichting van drie commissies binnen de raad van bestuur: de “nomineringscommissie”, “auditcommissie” en “beloningscommissie”, waarbij de meerderheid van de leden uit externe bestuurders moest bestaan. Hiermee werd beoogd de scheiding tussen toezicht en uitvoering van het management te verduidelijken en de onafhankelijkheid en objectiviteit van de toezichtfunctie te vergroten. Echter, omdat dit systeem een fundamentele verschuiving vereiste van de traditionele Japanse bedrijfscultuur, zoals het overdragen van de beslissingsbevoegdheid over personeelszaken en beloningen van het management aan een onafhankelijke commissie, was de drempel voor veel bedrijven hoog om het in te voeren. Als gevolg daarvan werd het slechts door enkele vooruitstrevende grote bedrijven aangenomen en niet breed verspreid .  

In deze context was de uitdaging voor de Japanse corporate governance duidelijk. Het was noodzakelijk om een realistisch systeem te ontwerpen dat de toezichtfunctie van de raad van bestuur tot een niveau zou versterken dat buitenlandse investeerders tevreden zou stellen, terwijl bedrijven zonder overmatige belasting of verwarring konden overstappen. Het wetgevende antwoord op deze uitdaging was het systeem van bedrijven met audit- en andere commissies, geïntroduceerd in de herziening van de vennootschapswet in 2015. Dit systeem haalde de belangrijkste elementen uit het model van bedrijven met een nomineringscommissie en dergelijke, namelijk een “toezichtsorgaan dat bestaat uit een meerderheid van externe bestuurders en stemrecht heeft in de raad van bestuur”, en integreerde deze in een eenvoudiger kader . Concreet verplicht het niet tot de oprichting van een nomineringscommissie of beloningscommissie, noch vereist het een strikte scheiding van uitvoering en toezicht. Hierdoor kunnen bedrijven de kern van hun traditionele managementstructuur behouden, terwijl ze de kern van de toezichtfunctie versterken volgens internationale normen. De gedachte achter dit systeemontwerp is geworteld in een duidelijk economisch doel: het oplossen van de “governance discount” waarmee Japanse bedrijven worden geconfronteerd, dat wil zeggen het probleem waarbij de bedrijfswaarde onterecht laag wordt ingeschat vanwege wantrouwen in het corporate governance-systeem, en het bevorderen van investeringen uit het buitenland .  

Het Juridische Kader van een Bedrijf met Audit- en Andere Commissies in Japan

Het institutionele raamwerk van een bedrijf met audit- en andere commissies is strikt vastgelegd door de Japanse vennootschapswet. Dit juridische kader garandeert dat, wanneer een onderneming voor deze bestuursvorm kiest, er een bepaald niveau van toezicht wordt gewaarborgd.

Allereerst definieert artikel 2, lid 11-2 van de Japanse vennootschapswet een “bedrijf met audit- en andere commissies” als een “naamloze vennootschap met een audit- en andere commissies.” Op basis van deze definitie kan een bedrijf overgaan naar deze organisatievorm door in de statuten vast te leggen dat er een audit- en andere commissies worden ingesteld.

Bedrijven die voor deze organisatievorm kiezen, moeten volgens de Japanse vennootschapswet bepaalde organen instellen. Ten eerste is het verplicht om een “raad van bestuur” in te stellen (Japanse vennootschapswet, artikel 327, lid 1). Dit is omdat de besluitvorming over de uitvoering van de bedrijfsactiviteiten en het toezicht op de uitvoering van de taken van de bestuurders nog steeds door de raad van bestuur als collegiaal orgaan wordt uitgevoerd. Ten tweede moet er een “accountant” worden aangesteld (Japanse vennootschapswet, artikel 327, lid 5). De accountant, vaak een accountantskantoor of een gecertificeerde accountant, voert de externe controle van de financiële documenten van het bedrijf uit. Door zowel de interne auditfunctie van de audit- en andere commissies als de externe auditfunctie van de accountant wettelijk verplicht te stellen, wordt beoogd de betrouwbaarheid van de financiële rapportage te verhogen.

Aan de andere kant zijn er ook organen die niet mogen worden ingesteld door een bedrijf met audit- en andere commissies. Het belangrijkste is dat er geen “auditor” of “raad van auditors” mag worden ingesteld (Japanse vennootschapswet, artikel 327, lid 4). Dit komt omdat de audit- en andere commissies zijn gepositioneerd als het vervangende auditorgaan voor de traditionele raad van auditors. Als beide zouden worden toegestaan, zou de locatie van de auditbevoegdheden onduidelijk worden, wat niet alleen de verantwoordelijkheid onduidelijk maakt, maar ook de efficiëntie van de organisatie kan verminderen. Daarom dwingt de vennootschapswet bedrijven om te kiezen voor één van de auditstructuren, om de duidelijkheid van de governance-structuur te waarborgen.

Deze feiten met betrekking tot de inrichting van de organen moeten duidelijk worden vermeld in het handelsregister. Volgens artikel 911, lid 3, nummer 22 van de Japanse vennootschapswet moet een naamloze vennootschap registreren dat het een bedrijf met audit- en andere commissies is, de namen van de bestuurders die lid zijn van de audit- en andere commissies, de namen van de overige bestuurders, en of een van de bestuurders een externe bestuurder is. Hierdoor wordt de governance-structuur van het bedrijf transparant openbaar gemaakt aan externe belanghebbenden. Dit strikte juridische kader waarborgt dat de naam “bedrijf met audit- en andere commissies” een specifieke governance-niveau met inhoud garandeert.

Auditcommissie: Samenstelling, Bevoegdheden en Werking onder de Japanse Wet

De kern van een bedrijf met een auditcommissie in Japan wordt gevormd door de auditcommissie zelf. Bij het ontwerp van deze commissie zijn verschillende wettelijke vereisten geïntegreerd om de effectiviteit van de toezichtfunctie te waarborgen.

Samenstelling van de Commissie

De samenstelling van de auditcommissie is gedetailleerd vastgelegd in de Japanse vennootschapswet om de onafhankelijkheid en deskundigheid te waarborgen. Allereerst moet de commissie bestaan uit drie of meer bestuurders (Artikel 331, lid 6 van de Japanse vennootschapswet). Deze leden worden aangeduid als “bestuurders die lid zijn van de auditcommissie”.

Het belangrijkste samenstellingsvereiste is dat de meerderheid van de leden “externe bestuurders” moet zijn (Artikel 331, lid 6 van de Japanse vennootschapswet). Externe bestuurders zijn bestuurders die geen ervaring hebben als uitvoerende bestuurders of werknemers van het bedrijf, en die ook geen functies bekleden bij moeder- of zusterbedrijven, waardoor ze een onafhankelijke positie ten opzichte van het management innemen. Deze eis vormt de institutionele basis voor de auditcommissie om audits uit te voeren vanuit een objectief perspectief, los van de interne logica en belangen van het management.  

Bovendien mogen bestuurders die lid zijn van de auditcommissie niet tegelijkertijd fungeren als uitvoerende bestuurders van het bedrijf, noch als boekhoudkundige participanten, procuratiehouders of andere werknemers (Artikel 331, lid 3 van de Japanse vennootschapswet). Dit is ook een belangrijke bepaling om de scheiding tussen de audit- en toezichtfunctie en de uitvoerende functie te waarborgen en belangenconflicten te voorkomen.

Aan de andere kant was het in traditionele bedrijven met een raad van commissarissen verplicht om ten minste één voltijdse commissaris te benoemen, maar voor bedrijven met een auditcommissie is er geen wettelijke verplichting om een voltijds lid van de auditcommissie aan te stellen. Dit is gebaseerd op de gedachte dat de auditcommissie als interne instantie van de raad van bestuur altijd toegang heeft tot de discussies en informatie van de raad van bestuur en audits uitvoert op basis van het interne controlesysteem, waardoor een voltijdse aanstelling niet noodzakelijk is. Veel bedrijven kiezen er echter vrijwillig voor om een voltijds lid van de auditcommissie aan te stellen om de effectiviteit van de audits te vergroten.  

De Taken en Bevoegdheden van de Commissie

De bevoegdheden van de auditcommissie worden niet door individuele leden onafhankelijk uitgeoefend, maar door middel van besluiten van de commissie als geheel, volgens het principe van “collegialiteit”. Dit is een groot verschil met de traditionele raad van commissarissen, waar individuele commissarissen onafhankelijke bevoegdheden hadden volgens het “monocratische” systeem. Door collegialiteit wordt verwacht dat er meer zorgvuldige en systematische beslissingen worden genomen, gebaseerd op de diverse inzichten van meerdere leden.  

Artikel 399-2, lid 3 van de Japanse vennootschapswet (Japanse Corporate Law) bepaalt de belangrijkste taken en bevoegdheden van de auditcommissie als volgt:

1. Audit van de uitvoering van de taken door de bestuurders en het opstellen van auditrapporten: Dit is de meest fundamentele taak van de auditcommissie. De commissie controleert of de bestuurders (en in het geval van een vennootschap met een accounting advisor, de accounting advisor) de wet- en regelgeving en de statuten naleven en hun taken correct uitvoeren in het belang van de vennootschap, en vat de resultaten samen in een auditrapport.  
2. Beslissen over de inhoud van voorstellen met betrekking tot de benoeming en ontslag van de externe accountant: De commissie heeft de bevoegdheid om de inhoud van voorstellen te bepalen die aan de algemene vergadering van aandeelhouders worden voorgelegd met betrekking tot de benoeming, het ontslag of het niet herbenoemen van de externe accountant. Dit voorkomt dat het management een externe accountant kiest die hen goed uitkomt, en zorgt ervoor dat de auditcommissie de onafhankelijkheid van de externe audit waarborgt.  
3. Beslissen over de mening met betrekking tot de benoeming en beloning van andere bestuurders dan de auditcommissieleden: De commissie bepaalt de mening die op de algemene vergadering van aandeelhouders wordt uitgesproken over de benoeming, het ontslag, het aftreden en de beloning van andere bestuurders (voornamelijk uitvoerende bestuurders) dan de auditcommissieleden. Dit betekent dat de auditcommissie een sterke invloed kan uitoefenen op de samenstelling van het management en het ontwerp van incentives, en het wordt gezien als een belangrijk onderdeel van de toezichtfunctie.  

Naast deze taken heeft de auditcommissie ook belangrijke “instemmingsrechten”. Bijvoorbeeld, wanneer de raad van bestuur de beloning van de externe accountant vaststelt, moet de auditcommissie hiermee instemmen (Japanse vennootschapswet, artikel 399, lid 1 en 3). Bovendien, wanneer de raad van bestuur een voorstel voor de benoeming van een toekomstige auditcommissielid aan de algemene vergadering van aandeelhouders voorlegt, is voorafgaande instemming van de auditcommissie vereist (Japanse vennootschapswet, artikel 344-2, lid 1). Deze instemmingsrechten zijn belangrijke juridische instrumenten waarmee de auditcommissie feitelijke invloed kan uitoefenen op het management en de externe accountant die onder hun toezicht vallen.  

Bevoegdheden van Individuele Audit- en Toezichtcommissieleden

De audit- en toezichtcommissie functioneert als een collegiaal orgaan, maar dat betekent niet dat de individuele leden geen enkele bevoegdheid hebben. De wet heeft de bevoegdheidsverdeling zorgvuldig ontworpen om een balans te vinden tussen de effectiviteit van georganiseerde audits en de verantwoordelijkheden van individuele toezichthouders.

Allereerst behoort de bevoegdheid om de bedrijfsvoering en de staat van de eigendommen van het bedrijf te onderzoeken, evenals het recht om rapporten van bestuurders en werknemers te eisen (onderzoeksrecht naar bedrijfsvoering en eigendommen), toe aan de audit- en toezichtcommissie. Om deze bevoegdheid uit te oefenen, kiest de commissie een specifiek lid (geselecteerd audit- en toezichtcommissielid) dat het onderzoek uitvoert (Artikel 399-3 van de Japanse vennootschapswet (2005)). Dit betekent dat individuele audit- en toezichtcommissieleden niet zelfstandig een formeel onderzoek kunnen starten zonder een besluit van de commissie. Dit systeem waarborgt dat auditactiviteiten als organisatie gecontroleerd en planmatig worden uitgevoerd.  

Aan de andere kant hebben alle audit- en toezichtcommissieleden zeer belangrijke bevoegdheden die zij onafhankelijk en zonder besluit van de commissie kunnen uitoefenen. Deze bevoegdheden fungeren als een soort “laatste veiligheidsmechanisme” om te reageren op noodsituaties die de gezondheid van het bedrijf kunnen bedreigen.

• Rapportageplicht aan de raad van bestuur: Wanneer een bestuurder zich schuldig maakt aan onrechtmatig handelen of dreigt dit te doen, of wanneer er feiten zijn die in strijd zijn met de wet of de statuten, is er een plicht om dit onverwijld aan de raad van bestuur te rapporteren (Artikel 399-4 van de Japanse vennootschapswet (2005)).  
• Rapportageplicht aan de algemene vergadering van aandeelhouders: Wanneer er in de voorstellen of documenten die een bestuurder aan de algemene vergadering van aandeelhouders wil voorleggen, sprake is van wetschendingen of aanzienlijk onredelijke zaken, moet het onderzoeksresultaat aan de algemene vergadering van aandeelhouders worden gerapporteerd (Artikel 399-5 van de Japanse vennootschapswet (2005)).  
• Recht om een verbod op handelingen van bestuurders te eisen: Wanneer een bestuurder handelingen verricht die buiten de doelstellingen van het bedrijf vallen of anderszins in strijd zijn met de wet of de statuten, en er een risico bestaat dat hierdoor aanzienlijke schade aan het bedrijf wordt toegebracht, kan men eisen dat de bestuurder deze handelingen staakt (Artikel 399-6 van de Japanse vennootschapswet (2005)).  

Deze bevoegdheidsstructuur is gebaseerd op een verfijnde balans waarbij routinematige en planmatige audits efficiënt via de commissie als organisatie worden uitgevoerd, terwijl de uiteindelijke bevoegdheden om wanbeheer te stoppen worden toevertrouwd aan het geweten en de verantwoordelijkheid van de individuele leden.

Twee Soorten Bestuurders: Auditcommissieleden en Andere Bestuurders

Bij het begrijpen van een bedrijf met een auditcommissie in Japan is het van cruciaal belang te beseffen dat dit systeem binnen de raad van bestuur twee verschillende rollen en juridische posities voor bestuurders heeft gecreëerd. Namelijk, “bestuurders die lid zijn van de auditcommissie” en “bestuurders die geen lid zijn van de auditcommissie.” Dit onderscheid heeft invloed op verschillende aspecten, zoals de benoemingsprocedure, de ambtstermijn en het proces voor het vaststellen van vergoedingen.

Directeur als Lid van de Auditcommissie

Een directeur die lid is van de auditcommissie vervult, zoals de naam al aangeeft, voornamelijk de rol van toezicht en controle binnen het bedrijf. Zij worden verwacht als “toezichthouder” op te treden, los van de uitvoering van het management.  

De benoeming van deze directeuren moet tijdens de aandeelhoudersvergadering apart van andere directeuren plaatsvinden, zoals bepaald in artikel 329, lid 2 van de Japanse vennootschapswet (Japanse Corporate Law). Aandeelhouders moeten duidelijk kunnen onderscheiden wie de toezichthoudende en wie de uitvoerende rol vervult, zodat zij hun stemrecht bewust kunnen uitoefenen.  

Om hun onafhankelijkheid te waarborgen, is de ambtstermijn vastgesteld op “2 jaar” volgens artikel 332, lid 4 van de Japanse vennootschapswet. Deze termijn kan niet worden verkort door de statuten of een besluit van de aandeelhoudersvergadering. Dit voorkomt dat zij gemakkelijk onder druk van het management worden ontslagen en stelt hen in staat om vanuit een stabiele positie op lange termijn toezicht te houden. Bovendien is voor hun ontslag een “bijzondere resolutie” vereist, die strengere goedkeuringsvereisten heeft dan een gewone resolutie, waardoor hun positie sterk wordt beschermd.  

Ook voor de beloning is een systeem opgezet om hun onafhankelijkheid te waarborgen. De beloning van directeuren die lid zijn van de auditcommissie wordt apart van die van andere directeuren vastgesteld tijdens de aandeelhoudersvergadering, waarbij het totale bedrag of de berekeningsmethode wordt bepaald volgens artikel 361, lid 2 van de Japanse vennootschapswet. De specifieke verdeling van de beloning onder de individuele leden wordt vervolgens bepaald door overleg tussen de leden van de auditcommissie zelf, zonder inmenging van het management zoals de vertegenwoordigd directeur, zoals bepaald in artikel 361, lid 3 van de Japanse vennootschapswet.  

Directeuren die geen deel uitmaken van de Auditcommissie

Directeuren die geen deel uitmaken van de Auditcommissie zijn voornamelijk verantwoordelijk voor de uitvoering van de bedrijfsactiviteiten van het bedrijf. De zogenaamde managementleden, waaronder de vertegenwoordigdirecteur, vallen in deze categorie. Zij zijn de ‘uitvoerende krachten’ die de bedrijfsplannen bevorderen en de dagelijkse leiding op zich nemen.

Hun ambtstermijn is vastgesteld op “1 jaar” (Artikel 332, lid 3 van de Japanse vennootschapswet (2005)). Deze korte termijn betekent dat zij elk jaar opnieuw het vertrouwen van de aandeelhouders moeten winnen tijdens de jaarlijkse algemene vergadering van aandeelhouders. Hierdoor wordt het voor aandeelhouders gemakkelijker om discipline op te leggen aan het management en wordt de verantwoordelijkheid van het management verduidelijkt.  

Wat betreft hun beloning kan de Auditcommissie een mening geven over de inhoud ervan wanneer deze wordt vastgesteld tijdens de aandeelhoudersvergadering (Artikel 361, lid 6 van de Japanse vennootschapswet (2005)). Door een mening te geven over de redelijkheid van de beloning, kan de Auditcommissie een rem zetten op buitensporige beloningsbetalingen aan het management.  

Op deze manier creëert het instellen van duidelijke verschillen in de termijn en het beloningsbesluitvormingsproces een opzettelijke rolverdeling en spanningsverhouding binnen de raad van bestuur als een juridische ontwerpstrategie. Door twee groepen te hebben – de uitvoerende krachten (directeuren die geen deel uitmaken van de Auditcommissie) met een korte termijn en verantwoordelijk voor prestaties, en de toezichthoudende krachten (directeuren die deel uitmaken van de Auditcommissie) met een lange termijn en gegarandeerde onafhankelijkheid – wordt beoogd om de uitvoerende kant wendbaarheid en prikkels voor resultaten te geven, en de toezichthoudende kant voorzichtigheid en prikkels voor naleving van de regelgeving.

De Zorgplicht van Bestuurders en het Principe van Zakelijke Oordelen onder Japans Recht

Ongeacht of zij auditcommissieleden zijn of niet, alle bestuurders hebben de plicht om hun taken uit te voeren met de zorg van een goed beheerder, gebaseerd op hun fiduciaire relatie met het bedrijf (zorgplicht van een goed beheerder) volgens het Japanse Burgerlijk Wetboek artikel 644 en de Japanse Vennootschapswet artikel 330. Als zij deze plicht schenden en schade aan het bedrijf veroorzaken, kunnen bestuurders aansprakelijk worden gesteld voor schadevergoeding aan het bedrijf volgens artikel 423, lid 1 van de Japanse Vennootschapswet.

Echter, bedrijfsbeheer brengt inherent risico’s met zich mee. Als bestuurders terughoudend worden uit angst voor risico’s, kan de groei van het bedrijf in gevaar komen. Daarom heeft de Japanse jurisprudentie het “principe van zakelijke oordelen” ontwikkeld bij het beoordelen van de verantwoordelijkheid van bestuurders voor hun zakelijke beslissingen. Dit principe houdt in dat zelfs als een zakelijke beslissing van een bestuurder leidt tot schade aan het bedrijf, er geen sprake is van schending van de zorgplicht van een goed beheerder, tenzij het proces van informatieverzameling en -analyse dat tot die beslissing leidde, of de inhoud van de beslissing zelf, buitengewoon onredelijk was.

Een toonaangevende zaak op dit gebied is het arrest van het Japanse Hooggerechtshof van 15 juli 2010. Dit arrest stelde dat bij het beoordelen van de verantwoordelijkheid van bestuurders, de redelijkheid van hun beslissingen moet worden beoordeeld in het licht van de omstandigheden ten tijde van de handeling. Dit principe is van toepassing op alle bestuurders, maar de focus van hun beslissingen verschilt. Voor uitvoerende bestuurders betreft het “zakelijke beslissingen” zoals investeringen en strategische beslissingen, terwijl voor bestuurders die auditcommissieleden zijn, de focus ligt op “toezicht- en auditbeslissingen” zoals de redelijkheid van auditplannen en het niet over het hoofd zien van te signaleren onregelmatigheden.  

Delegeren van Bedrijfsuitvoering door de Raad van Bestuur en Versnelling van Management in Japan

Een van de meest aantrekkelijke voordelen die een bedrijf met een audit- en andere commissiestructuur biedt, is de mogelijkheid om de besluitvorming te versnellen. Dit wordt gerealiseerd door een systeem van delegatie van bevoegdheden van de raad van bestuur naar individuele bestuurders, dat exclusief is toegestaan onder de Japanse vennootschapswet.

In principe kan de raad van bestuur van een naamloze vennootschap geen “beslissingen over belangrijke bedrijfsuitvoering” delegeren aan individuele bestuurders (Japanse vennootschapswet, artikel 362, lid 4). Dit is gebaseerd op het idee dat belangrijke beslissingen die de kern van het bedrijf raken, zorgvuldig moeten worden overwogen door de raad van bestuur als een collegiaal orgaan.

Echter, voor bedrijven met een audit- en andere commissiestructuur is er een belangrijke uitzondering op dit principe (Japanse vennootschapswet, artikel 399-13). Volgens deze bepaling kan een dergelijk bedrijf, indien aan een van de volgende voorwaarden wordt voldaan, door een besluit van de raad van bestuur “beslissingen over belangrijke bedrijfsuitvoering” geheel of gedeeltelijk delegeren aan een specifieke bestuurder (meestal de vertegenwoordiger-bestuurder).  

1. Wanneer de meerderheid van de raad van bestuur uit externe bestuurders bestaat: Als de meerderheid van de leden van de raad van bestuur externe bestuurders zijn, wat een zeer hoge mate van onafhankelijkheid garandeert, kan de delegatie van bevoegdheden alleen door een besluit van de raad van bestuur plaatsvinden (Japanse vennootschapswet, artikel 399-13, lid 5). Echter, niet veel bedrijven voldoen aan deze eis.  
2. Wanneer het in de statuten is vastgelegd: Dit is een methode waarbij in de statuten is bepaald dat “beslissingen over belangrijke bedrijfsuitvoering geheel of gedeeltelijk kunnen worden gedelegeerd aan bestuurders door een besluit van de raad van bestuur” (Japanse vennootschapswet, artikel 399-13, lid 6). Voor de meeste bedrijven is dit een realistische optie.  

Wanneer deze delegatie van bevoegdheden mogelijk wordt, kan de vertegenwoordiger-bestuurder bijvoorbeeld snel beslissingen nemen over zaken zoals investeringsprojecten onder een bepaalde omvang of zakelijke samenwerkingen, die voorheen een besluit van de raad van bestuur vereisten. Hierdoor kan de raad van bestuur zich bevrijden van de dagelijkse goedkeuringswerkzaamheden en zich concentreren op het formuleren van de basisprincipes van het management en het toezicht op de bedrijfsuitvoering, wat meer essentiële en strategische discussies mogelijk maakt.  

Dit systeem streeft naar een balans tussen het opbouwen van een sterke toezichtstructuur en dynamisch management. De wet vertrouwt erop dat, zolang er een onafhankelijke en sterke toezichthoudende instantie zoals de audit- en andere commissie bestaat, de governance behouden blijft, zelfs als het management brede discretie krijgt. Met andere woorden, bedrijven kunnen de “beloning” van versnelde besluitvorming verkrijgen door de “prijs” van strenger toezicht te accepteren, wat een soort ruilrelatie vormt die aan deze wettelijke regeling ten grondslag ligt.

Er zijn echter bepaalde belangrijke zaken die in geen geval aan bestuurders kunnen worden gedelegeerd, zoals wettelijk bepaald. Deze zaken, opgesomd in artikel 399-13, lid 4 van de Japanse vennootschapswet, omvatten onder andere:  

• De verkoop en aankoop van belangrijke activa
• Het aangaan van aanzienlijke schulden
• De benoeming en ontslag van bedrijfsleiders en andere belangrijke werknemers
• De oprichting, wijziging en opheffing van filialen en andere belangrijke organisaties

Deze zaken kunnen de kern van het bedrijf aantasten en vereisen daarom nog steeds zorgvuldige overweging door de raad van bestuur.

Vergelijking met Andere Organisatiestructuren

Om de kenmerken van een bedrijf met een audit- en toezichtcommissie beter te begrijpen, is het essentieel om deze te vergelijken met andere belangrijke organisatiestructuren die zijn toegestaan onder de Japanse vennootschapswet, namelijk de “bedrijven met een raad van commissarissen” en de “bedrijven met een benoemingscommissie, enz.”

Allereerst ligt het meest fundamentele verschil met de traditionele bedrijven met een raad van commissarissen in de verantwoordelijke voor de auditfunctie en hun positie. In een bedrijf met een raad van commissarissen maken de commissarissen geen deel uit van de raad van bestuur en hebben zij geen stemrecht in de besluiten van de raad van bestuur. Zij houden toezicht op de uitvoering van de werkzaamheden als een onafhankelijk orgaan van de raad van bestuur. Daarentegen zijn de leden van de audit- en toezichtcommissie in een bedrijf met een audit- en toezichtcommissie formele leden van de raad van bestuur en oefenen zij stemrecht uit over alle voorstellen. Hierdoor wordt het perspectief van audit en toezicht direct geïntegreerd in het besluitvormingsproces van het management. Bovendien is er een groot verschil in de manier waarop de bevoegdheden worden uitgeoefend: terwijl de bevoegdheden van commissarissen zijn gebaseerd op de onafhankelijkheid van elke commissaris (“individueel systeem”), worden de bevoegdheden van de audit- en toezichtcommissie uitgeoefend door middel van overleg als een commissie (“collegiaal systeem”).  

Vervolgens de vergelijking met bedrijven met een benoemingscommissie, enz. Beide structuren hebben gemeen dat de interne commissies van de raad van bestuur, die voor meer dan de helft uit externe bestuurders bestaan, verantwoordelijk zijn voor de audit, maar er zijn grote verschillen in de reikwijdte en structuur. Bedrijven met een benoemingscommissie, enz. zijn verplicht om, naast de auditcommissie, een “benoemingscommissie” die verantwoordelijk is voor het benoemen en ontslaan van bestuurders, en een “beloningscommissie” die verantwoordelijk is voor het vaststellen van de beloning van bestuurders, op te richten, wat in totaal drie commissies zijn. Daarentegen is een bedrijf met een audit- en toezichtcommissie alleen verplicht om een audit- en toezichtcommissie op te richten. Bovendien wordt in bedrijven met een benoemingscommissie, enz. de uitvoering van de werkzaamheden uitgevoerd door “uitvoerende functionarissen” die gescheiden zijn van de raad van bestuur, en de raad van bestuur richt zich uitsluitend op toezicht, wat een strikte “scheiding van toezicht en uitvoering” wettelijk afdwingt. In een bedrijf met een audit- en toezichtcommissie is een dergelijke scheiding niet verplicht, en de uitvoering van de werkzaamheden wordt uitgevoerd door bestuurders die geen deel uitmaken van de audit- en toezichtcommissie. Hierdoor wordt een bedrijf met een audit- en toezichtcommissie als een flexibeler en gemakkelijker te implementeren systeem beschouwd, met minder veranderingen ten opzichte van de bestaande organisatiestructuur dan een bedrijf met een benoemingscommissie, enz.  

Samenvattend, een bedrijf met een audit- en toezichtcommissie breekt met de structuur van een bedrijf met een raad van commissarissen, waarin de raad van bestuur en het toezichtsorgaan gescheiden zijn, en integreert de toezichtfunctie in de raad van bestuur, zonder de ingrijpende organisatorische herstructurering die vereist is voor een bedrijf met een benoemingscommissie, enz., waardoor het een gebalanceerd systeem is.

De onderstaande tabel vergelijkt de belangrijkste kenmerken van deze drie belangrijke organisatiestructuren.

Overgang naar een Vennootschap met Audit- en Andere Commissies: Voordelen en Aandachtspunten in Japan

Voor bedrijven die overwegen om over te stappen naar een vennootschap met audit- en andere commissies, is het van cruciaal belang om de voordelen en praktische aandachtspunten van dit systeem onder de Japanse wetgeving goed te begrijpen. Dit vormt een belangrijke managementbeslissing.

Belangrijkste Voordelen

Het grootste voordeel van dit systeem is de substantiële versterking van de toezichtfunctie van de raad van bestuur. Aangezien auditcommissieleden stemrecht hebben als bestuurders en direct deelnemen aan de discussies van de raad van bestuur, wordt het toezichtsperspectief geïntegreerd in het besluitvormingsproces, wat de kwaliteit van de discussies verbetert.

Ten tweede verbetert de wendbaarheid van het management. Zoals eerder vermeld, kunnen bedrijven, mits aan bepaalde voorwaarden zoals vastgelegd in de statuten wordt voldaan, de beslissingsbevoegdheid voor belangrijke bedrijfsuitvoeringen delegeren aan individuele bestuurders. Dit maakt snelle en flexibele besluitvorming mogelijk in reactie op veranderingen in de marktomgeving.

Ten derde kan de waardering door buitenlandse investeerders verbeteren. Het Japanse systeem van bedrijfscommissarissen is in het buitenland minder bekend en de effectiviteit ervan wordt soms in twijfel getrokken. Echter, de structuur waarbij een auditcommissie binnen de raad van bestuur is geplaatst, lijkt meer op de governance-modellen in Europa en de Verenigde Staten, waardoor het voor buitenlandse investeerders beter te begrijpen is. Wereldwijde adviesbureaus voor stemrecht hebben dit systeem positief beoordeeld, wat kan leiden tot betere toegang tot kapitaalmarkten en een verhoging van de bedrijfswaarde.

Ten vierde kan de samenstelling van het bestuur efficiënter worden. Traditionele vennootschappen met een raad van commissarissen moesten zowel externe bestuurders als externe commissarissen benoemen om te voldoen aan de eisen van de governance-code voor beursgenoteerde bedrijven. In een vennootschap met audit- en andere commissies kunnen externe bestuurders die lid zijn van de auditcommissie beide rollen vervullen. Dit maakt het mogelijk om met een kleiner aantal bestuurders een sterk governance-systeem op te bouwen, wat kan leiden tot kostenbesparingen op het gebied van bestuurdersbeloningen.

Praktische Aandachtspunten

Aan de andere kant zijn er enkele aandachtspunten bij de overgang. Ten eerste vereist de overgang naar het nieuwe systeem aanzienlijke tijd en kosten, zoals het houden van een aandeelhoudersvergadering voor statutenwijzigingen, het herzien van het benoemingsproces van bestuurders en het opstellen van interne regels.

Ten tweede, omdat de termijn van bestuurders die geen deel uitmaken van de auditcommissie één jaar is, moet het management elk jaar het vertrouwen van de aandeelhouders winnen. Dit kan de druk op de korte termijn prestaties verhogen, wat een risico kan vormen voor de stabiliteit van het management.

Ten derde is er de uitdaging om de effectiviteit van de auditcommissie te waarborgen. Omdat het niet verplicht is om fulltime leden aan te stellen, bestaat het risico dat de activiteiten van de commissie formeel worden. Het opzetten van een ondersteunend secretariaat en het creëren van een omgeving waarin externe bestuurders die parttime zijn voldoende informatie kunnen verkrijgen en effectief kunnen functioneren, zijn cruciaal voor het goed functioneren van het systeem.

Ten vierde is er de moeilijkheid van collegiale besluitvorming. In tegenstelling tot het individuele systeem van bedrijfscommissarissen, is de besluitvorming in de auditcommissie gebaseerd op consensus, wat snelle beslissingen in noodsituaties kan bemoeilijken. Ook moet rekening worden gehouden met het risico dat de auditfunctie stagneert als er meningsverschillen zijn tussen de leden.

Tot slot is er de universele uitdaging van het aantrekken van geschikt personeel. Externe bestuurders die de meerderheid van de auditcommissie vormen, moeten beschikken over kennis van financiën en boekhouding, een diepgaand begrip van de bedrijfsactiviteiten van het betreffende bedrijf, en vooral de onafhankelijkheid en moed om hun mening te geven zonder terughoudendheid. Het aantrekken van dergelijke gekwalificeerde personen blijft een grote uitdaging voor veel bedrijven.

Samenvatting

Een bedrijf met een audit- en andere commissiestructuur is een verfijnde en krachtige optie voor corporate governance die wordt geboden door de Japanse vennootschapswet (Japanse Corporate Law). De kernwaarde ligt in het strategisch combineren van een sterke raad van bestuur die toezicht houdt op een internationaal concurrerend niveau, met een flexibele managementstructuur die kan inspelen op een snel veranderende zakelijke omgeving. Dit systeem biedt een realistische en aantrekkelijke keuze voor veel Japanse bedrijven, omdat het de problemen met de effectiviteit van de toezichtfunctie van traditionele bedrijven met een raad van commissarissen aanpakt, zonder de ingrijpende organisatorische veranderingen die vereist zijn voor bedrijven met een nomineringscommissie. Om de voordelen maximaal te benutten, is het echter noodzakelijk om serieus om te gaan met praktische uitdagingen zoals het beheren van de termijnen van bestuurders, het opzetten van operationele structuren die de effectiviteit van commissies ondersteunen, en vooral het aantrekken van bekwame externe bestuurders die dit systeem kunnen dragen. Het kiezen en opzetten van de optimale governance-structuur voor uw bedrijf is een uiterst belangrijke strategische beslissing in de zoektocht naar duurzame verbetering van de bedrijfswaarde.

Monolith Advocatenkantoor heeft een uitgebreide staat van dienst in het adviseren van diverse binnenlandse en internationale cliënten over zaken met betrekking tot Japanse corporate governance, inclusief de implementatie en het beheer van bedrijven met een audit- en andere commissiestructuur. Ons kantoor beschikt over meerdere Engelssprekende advocaten met buitenlandse kwalificaties, die in staat zijn om de complexe kwesties die de Japanse vennootschapswet omvat, vanuit een internationaal perspectief op een begrijpelijke manier uit te leggen. Wij bieden deskundige en praktische ondersteuning om cliënten te helpen de governance-structuur te ontwikkelen die het beste past bij hun zakelijke doelen. Als u juridische ondersteuning nodig heeft met betrekking tot de inhoud die in dit artikel is besproken, neem dan gerust contact met ons op.