Роз'яснення щодо компаній з комітетом з аудиту та інших питань у контексті японського корпоративного права

Японський корпоративний закон надає кілька варіантів щодо системи управління акціонерними компаніями в Японії. Це відображає зміни в економічному середовищі, що оточує японські компанії, а також вимоги інвесторів, які змінюються з часом. Серед цих варіантів, “компанія з комітетом з аудиту та нагляду”, введена в результаті поправок до японського корпоративного закону, що набули чинності у 2015 році (Хейсеї 27 рік), стала важливим вибором у сучасному корпоративному управлінні Японії, і кількість її впроваджень стабільно зростає. Ця система була розроблена з метою посилення наглядової функції ради директорів та підвищення прозорості управління. Це спрямовано на узгодження практики корпоративного управління в Японії з більш міжнародними стандартами. Найбільшою особливістю є створення нового органу під назвою “комітет з аудиту та нагляду” в межах ради директорів. Більшість членів цього комітету складають зовнішні директори, і директори, які є членами комітету, мають повне право голосу на засіданнях ради директорів. Ця модель управління має еклектичний характер, розташовуючись між традиційною японською системою та системами, поширеними в Європі та Америці, і є реалістичним та ефективним вибором для багатьох компаній. У цій статті ми надамо всебічний та професійний аналіз системи компанії з комітетом з аудиту та нагляду, спираючись на конкретні статті японського корпоративного закону, розглядаючи її інституційний фон, правову структуру, склад та повноваження центрального органу — комітету з аудиту та нагляду, а також порівнюючи з іншими організаційними структурами. Глибоке розуміння цієї системи є необхідним знанням для всіх, хто інвестує в японські компанії або бере участь в їх управлінні.

Системне значення та передумови створення компаній з комітетом аудиту в Японії

Передумовою створення системи компаній з комітетом аудиту в Японії є реформа корпоративного управління в країні. Ця система була введена як проміжний варіант, щоб заповнити інституційний розрив між двома основними моделями, які існували раніше: традиційною “компанією з радою аудиторів” та моделлю, що ближча до західних стандартів, “компанією з комітетами призначення тощо”.

Найбільш знайома японським компаніям модель “компанії з радою аудиторів” передбачає, що незалежні аудитори (або рада аудиторів) здійснюють аудит виконання обов’язків директорів. Однак, ця модель викликала сумніви щодо своєї ефективності, особливо серед іноземних інституційних інвесторів. Основна причина полягала в тому, що аудитори не є членами ради директорів і не мають права голосу в її рішеннях. Через те, що аудитори, які повинні бути наглядовими органами, не можуть безпосередньо брати участь у процесі прийняття рішень вищим органом управління, їх наглядова функція часто вважається недостатньо сильною.

Для вирішення цієї проблеми в 2003 році (Хейсеї 15) було введено модель “компанії з комітетами призначення тощо” (раніше відома як компанія з комітетами). Ця модель передбачає створення в раді директорів трьох комітетів: “комітету призначення”, “комітету аудиту” та “комітету з винагород”, причому більшість у кожному з них повинні складати зовнішні директори. Це мало на меті чітко розділити нагляд та виконання управлінських функцій, підвищуючи незалежність та об’єктивність наглядової функції. Однак, ця система вимагала радикального відходу від традиційної японської корпоративної культури, оскільки передбачала передачу повноважень з призначення та винагороди керівництва від ради директорів до незалежних комітетів, що стало високим бар’єром для впровадження в багатьох компаніях. В результаті, її прийняття обмежилося лише деякими передовими великими корпораціями і не стало широко поширеним.

У такій ситуації виклики, з якими стикалося корпоративне управління в Японії, були очевидними. Необхідно було розробити реалістичну систему, яка б посилила наглядову функцію ради директорів до рівня, що задовольняє іноземних інвесторів, але при цьому дозволила б компаніям перейти до неї без надмірного навантаження та хаосу. Законодавчою відповіддю на цей виклик стало введення в 2015 році (Хейсеї 27) системи компаній з комітетом аудиту. Ця система виділила найважливіший елемент моделі компаній з комітетами призначення тощо, а саме “аудиторський орган, що складається з більшості зовнішніх директорів і має право голосу в раді директорів”, і інтегрувала його в більш просту структуру. Зокрема, вона не зобов’язує створювати комітети призначення чи винагород, а також не вимагає суворого розділення виконання та нагляду. Це дозволяє компаніям зберігати основну структуру традиційної системи управління, одночасно посилюючи ключові аспекти наглядової функції відповідно до міжнародних стандартів. Ідея, що стоїть за цим дизайном системи, полягає в усуненні “дисконту на управління” японських компаній, тобто проблеми, коли через недовіру до системи корпоративного управління вартість компаній занижується, та в стимулюванні інвестицій з-за кордону.

Правова структура компаній з комітетом аудиту в Японії

Системна основа компаній з комітетом аудиту суворо визначена японським корпоративним законодавством. Ця правова структура гарантує, що компанії, які обирають цю форму управління, забезпечують наявність наглядових функцій на певному рівні.

По-перше, стаття 2, пункт 11-2 японського корпоративного закону визначає “компанію з комітетом аудиту” як “акціонерне товариство, що має комітет аудиту”. Відповідно до цього визначення, компанія переходить до цієї організаційної форми, встановлюючи в статуті положення про створення комітету аудиту.

Компанії, які обирають цю організаційну форму, зобов’язані, згідно з японським корпоративним законодавством, створити певні органи. По-перше, обов’язково потрібно створити “раду директорів” (стаття 327, пункт 1 японського корпоративного закону). Це передбачає, що прийняття рішень щодо виконання бізнес-операцій та нагляд за виконанням обов’язків директорів продовжує здійснюватися колегіальним органом — радою директорів. По-друге, обов’язково потрібно призначити “бухгалтерського аудитора” (стаття 327, пункт 5 японського корпоративного закону). Бухгалтерський аудитор, зазвичай, є аудиторською фірмою або сертифікованим бухгалтером, який проводить зовнішній аудит фінансових документів компанії. Законодавчо обов’язкове подвійне перевірочне середовище, що включає внутрішню аудиторську функцію комітету аудиту та зовнішню аудиторську функцію бухгалтерського аудитора, спрямоване на підвищення надійності фінансової звітності.

З іншого боку, для компаній з комітетом аудиту чітко визначено органи, які заборонено створювати. Найважливіше — це заборона на створення “ревізора” або “ради ревізорів” (стаття 327, пункт 4 японського корпоративного закону). Це пояснюється тим, що комітет аудиту виступає як аудиторський орган, що замінює традиційну раду ревізорів. Якщо дозволити створення обох органів, це може призвести до неясності в розподілі аудиторських повноважень, невизначеності відповідальності та неефективності організації. Тому корпоративне законодавство змушує компанії обирати одну з аудиторських систем, забезпечуючи чіткість структури управління.

Ці факти щодо організаційної структури повинні бути чітко зазначені в комерційному реєстрі. Відповідно до статті 911, пункт 3, підпункт 22 японського корпоративного закону, акціонерне товариство зобов’язане зареєструвати факт наявності комітету аудиту, імена директорів, які є членами комітету аудиту, імена інших директорів, а також зазначити, які з них є зовнішніми директорами. Це забезпечує прозоре розкриття структури управління компанії для зовнішніх зацікавлених сторін. Ця сувора правова структура гарантує, що назва “компанія з комітетом аудиту” забезпечує певний рівень управління, що має реальну основу.

Комітет з аудиту та інші комітети: склад, повноваження та управління в Японії

Ядром компанії, що має комітет з аудиту та інші комітети, є сам комітет з аудиту. У його проектуванні враховані різноманітні юридичні вимоги, щоб забезпечити ефективність наглядової функції відповідно до японського законодавства.

Склад комітету

Склад комітету з аудиту та інших функцій детально регулюється японським корпоративним законодавством, щоб забезпечити його незалежність та професіоналізм. По-перше, комітет повинен складатися з трьох або більше директорів (стаття 331, пункт 6 Японського корпоративного закону). Цих директорів називають “директорами, які є членами комітету з аудиту та інших функцій”.

Найважливішою вимогою до складу є те, що більшість членів повинні бути “зовнішніми директорами” (стаття 331, пункт 6 Японського корпоративного закону). Зовнішніми директорами є ті, хто не має досвіду роботи як виконавчий директор або працівник цієї компанії, а також не займає посади в материнській або дочірній компанії, тобто є незалежними від керівництва. Ця вимога є основою для того, щоб комітет з аудиту та інших функцій міг проводити аудит з об’єктивної точки зору, відсторонено від внутрішньої логіки та інтересів керівництва.

Крім того, директори, які є членами комітету з аудиту та інших функцій, не можуть одночасно бути виконавчими директорами компанії, бухгалтерськими учасниками, керуючими або іншими працівниками (стаття 331, пункт 3 Японського корпоративного закону). Це також є важливим положенням для забезпечення чіткого розділення функцій аудиту та нагляду від функцій виконання, а також для запобігання конфлікту інтересів.

З іншого боку, у традиційних компаніях з наглядовою радою було обов’язковим обирати одного або більше постійних наглядових радників з числа наглядової ради, але в компаніях з комітетом з аудиту та інших функцій немає юридичного обов’язку мати постійних членів комітету. Це базується на ідеї, що комітет з аудиту та інших функцій, як внутрішній орган ради директорів, завжди має доступ до обговорень та інформації ради директорів, а також використовує систему внутрішнього контролю для проведення аудиту, тому постійні члени не є обов’язковими. Однак багато компаній добровільно призначають постійних членів комітету, щоб підвищити ефективність аудиту.

Обов’язки та повноваження комітету

Повноваження аудиторського комітету в Японії здійснюються не окремими членами, а через рішення комітету, що є принципом “колегіальності”. Це суттєво відрізняється від традиційної системи аудиторів, де кожен аудитор мав незалежні повноваження, тобто “індивідуальність”. Колегіальність дозволяє очікувати більш обережні та організовані рішення, засновані на різноманітних знаннях кількох членів.  

Японський Закон про компанії (Japan’s Companies Act) стаття 399-2, пункт 3 визначає основні обов’язки та повноваження аудиторського комітету наступним чином.

1. Аудит виконання обов’язків директорів та складання аудиторського звіту: це є найосновнішим обов’язком аудиторського комітету. Вони перевіряють, чи директори (а у випадку компаній з бухгалтерськими партнерами, також і бухгалтерські партнери) дотримуються законів та статуту, і чи виконують свої обов’язки належним чином для користі компанії, а результати оформлюють у вигляді аудиторського звіту.  
2. Визначення змісту пропозицій щодо призначення або звільнення аудиторів: комітет має повноваження визначати зміст пропозицій щодо призначення, звільнення або непризначення аудиторів, які подаються на загальні збори акціонерів. Це запобігає вибору аудиторів, які можуть бути зручними для керівництва, і забезпечує незалежність зовнішнього аудиту, яку гарантує аудиторський комітет.  
3. Визначення думки щодо кадрових питань та винагороди директорів, які не є членами аудиторського комітету: комітет визначає думку, яку буде висловлено на загальних зборах акціонерів щодо призначення, звільнення, відставки та винагороди інших директорів (переважно тих, хто відповідає за виконання обов’язків). Це означає, що аудиторський комітет може мати значний вплив на склад керівництва та структуру стимулів, що є важливою частиною наглядової функції.  

Окрім цих обов’язків, аудиторський комітет має важливе “право на згоду”. Наприклад, коли рада директорів визначає винагороду аудиторів, вона повинна отримати згоду аудиторського комітету (Японський Закон про компанії, стаття 399, пункт 1, пункт 3). Також, коли рада директорів подає пропозицію щодо призначення наступного члена аудиторського комітету на загальні збори акціонерів, вона повинна заздалегідь отримати згоду аудиторського комітету (Японський Закон про компанії, стаття 344-2, пункт 1). Ці права на згоду є важливими юридичними інструментами, які забезпечують аудиторському комітету реальний вплив на керівництво та зовнішніх аудиторів, які є об’єктами їхнього нагляду.  

Індивідуальні повноваження аудиторів та інших членів комітету в Японії

Аудиторський комітет є колегіальним органом, але це не означає, що окремі члени не мають жодних повноважень. Японське законодавство майстерно розробило розподіл повноважень, щоб збалансувати ефективність організаційного аудиту та відповідальність індивідуальних наглядачів.

По-перше, повноваження розслідувати стан справ компанії та її майна, а також вимагати звітів від директорів та працівників (право на розслідування стану справ та майна) належать аудиторському комітету. Для здійснення цих повноважень комітет обирає з-поміж своїх членів конкретну особу (обраного аудитора), яка проводить розслідування (стаття 399-3 Японського закону про компанії (2005 рік)). Тобто, окремі аудитори не можуть самостійно розпочати офіційне розслідування без рішення комітету. Це забезпечує контрольоване та планове проведення аудиторської діяльності організацією.  

Однак, з іншого боку, всі аудитори мають надзвичайно важливі повноваження, які вони можуть здійснювати незалежно, без рішення комітету. Ці повноваження виконують роль “останнього захисного механізму” для реагування на надзвичайні ситуації, які можуть загрожувати здоров’ю компанії.

• Обов’язок звітування перед радою директорів: якщо аудитор визнає, що директор вчинив неправомірні дії або існує загроза таких дій, або якщо виявлено факти порушення законів чи статуту, він зобов’язаний негайно повідомити про це раду директорів (стаття 399-4 Японського закону про компанії (2005 рік)).  
• Обов’язок звітування перед загальними зборами акціонерів: якщо аудитор виявить, що пропозиції чи документи, які директор має намір подати на загальні збори акціонерів, містять порушення законів або є надзвичайно несправедливими, він повинен повідомити про результати розслідування на загальних зборах акціонерів (стаття 399-5 Японського закону про компанії (2005 рік)).  
• Право вимагати припинення дій директора: якщо директор вчиняє дії, що виходять за межі цілей компанії або порушують закони чи статут, і це може завдати значної шкоди компанії, аудитор може вимагати від директора припинити такі дії (стаття 399-6 Японського закону про компанії (2005 рік)).  

Ця структура повноважень базується на тонкому балансі, де повсякденний та плановий аудит ефективно здійснюється через організацію комітету, тоді як остаточні повноваження для запобігання зловживанням у керівництві покладаються на совість та відповідальність окремих аудиторів.

Два типи директорів у Японії: директори-аудитори та інші директори

Для розуміння компаній з комітетом аудиту в Японії надзвичайно важливо усвідомити, що ця система створила дві різні категорії директорів з різними ролями та правовим статусом у раді директорів. Це, зокрема, “директори-аудитори” та “інші директори”. Це розмежування охоплює різні аспекти, такі як процедура призначення, термін повноважень, процес визначення винагороди тощо.

Директори, які є членами комітету з аудиту

Директори, які є членами комітету з аудиту, як випливає з назви, виконують функції нагляду та аудиту в якості членів комітету з аудиту. Вони очікуються як “наглядачі”, які відокремлені від виконання управлінських функцій.  

Їх призначення повинно відбуватися на загальних зборах акціонерів окремо від інших директорів (стаття 329, пункт 2 Японського закону про компанії (2005 рік)). Акціонери повинні чітко розуміти, хто є наглядовим директором, а хто виконавчим, щоб правильно використовувати свої права голосу.  

Для забезпечення їх незалежності, термін їх повноважень встановлено на “2 роки” (стаття 332, пункт 4 Японського закону про компанії (2005 рік)). Цей дворічний термін не може бути скорочений статутом або рішенням загальних зборів акціонерів. Це запобігає легкому звільненню під тиском з боку керівництва, дозволяючи проводити аудиторську діяльність з довгострокової перспективи на стабільній основі. Крім того, для їх звільнення потрібне “спеціальне рішення”, яке має суворіші вимоги до ухвалення, ніж звичайне рішення, що забезпечує їхню позицію.  

Щодо винагороди, існує механізм для забезпечення їх незалежності. Винагорода директорів, які є членами комітету з аудиту, визначається окремо від винагороди інших директорів на загальних зборах акціонерів, де встановлюється загальна сума або метод розрахунку (стаття 361, пункт 2 Японського закону про компанії (2005 рік)). Конкретні суми для кожного члена визначаються шляхом обговорення між членами комітету з аудиту без втручання керівництва, такого як представник директора (стаття 361, пункт 3 Японського закону про компанії (2005 рік)).  

Директори, які не є членами комітету з аудиту

Директори, які не є членами комітету з аудиту, в основному відповідають за виконання операцій компанії. До цієї категорії входять так звані керівники, включаючи представницького директора. Вони є “виконавчими особами”, які просувають бізнес-плани та відповідають за щоденне управління.

Їхній термін повноважень визначено як “1 рік” (стаття 332, пункт 3 Японського закону про компанії (2005 рік)). Цей короткий термін означає, що щороку на регулярних загальних зборах акціонерів їхня довіра знову перевіряється. Це полегшує акціонерам здійснювати контроль над керівництвом і сприяє чіткому визначенню відповідальності за управління.

Щодо їхньої винагороди, комітет з аудиту може висловити свою думку про її зміст під час прийняття рішення на загальних зборах акціонерів (стаття 361, пункт 6 Японського закону про компанії (2005 рік)). Висловлюючи думку про обґрунтованість винагороди, комітет з аудиту може запобігти надмірним виплатам керівництву.

Таким чином, встановлення чітких відмінностей у термінах повноважень та процесі визначення винагороди є правовим механізмом для створення навмисного розподілу ролей та напруженості всередині ради директорів. Розміщення двох груп, де виконавчі особи (директори, які не є членами комітету з аудиту) мають короткий термін і несуть відповідальність за результати, а наглядові особи (директори, які є членами комітету з аудиту) мають довгий термін і забезпечену незалежність, спрямоване на надання виконавчій стороні мобільності та стимулів до досягнення результатів, а наглядовій стороні — обережності та дотримання комплаєнсу.

Обов’язок директорів щодо належної обачності та принцип управлінського рішення в Японії

Незалежно від того, чи є директор членом комітету з аудиту, всі директори несуть обов’язок виконувати свої обов’язки з належною обачністю добросовісного управлінця на основі відносин доручення з компанією (обов’язок належної обачності) відповідно до статті 644 Цивільного кодексу Японії та статті 330 Закону про компанії Японії. У разі порушення цього обов’язку та завдання шкоди компанії, директор може нести відповідальність за відшкодування збитків компанії згідно зі статтею 423, пунктом 1 Закону про компанії Японії.

Однак управління компанією за своєю суттю пов’язане з ризиками. Якщо директори будуть боятися ризиків і стануть нерішучими, зростання компанії буде неможливим. Тому японська судова практика встановила концепцію “принципу управлінського рішення” при оцінці відповідальності директорів за управлінські рішення. Цей принцип передбачає, що навіть якщо внаслідок управлінського рішення директора компанія зазнала збитків, це не вважається порушенням обов’язку належної обачності, якщо процес збору та аналізу інформації, а також саме рішення не були явно нерозумними.

Важливою справою в цьому контексті є рішення Верховного суду Японії від 15 липня 2010 року. Це рішення показало, що при оцінці відповідальності директора слід враховувати, чи було рішення нерозумним з точки зору обставин на момент його прийняття. Цей принцип застосовується до всіх директорів, але об’єкт оцінки може відрізнятися. Для виконавчих директорів це “бізнесові рішення”, такі як інвестиції в бізнес або стратегічні рішення, а для директорів, які є членами комітету з аудиту, це “рішення щодо нагляду та аудиту”, такі як обґрунтованість аудиторського плану або виявлення можливих порушень.  

Делегування виконання обов’язків радою директорів та прискорення управління в Японії

Однією з найпривабливіших переваг, які надає компанія з комітетом аудиту та нагляду, є можливість прискорення прийняття управлінських рішень. Це досягається завдяки механізму делегування повноважень від ради директорів до окремих директорів, що дозволено лише в рамках японського корпоративного права.

Згідно з принципом, рада директорів акціонерного товариства не може делегувати “прийняття важливих рішень щодо виконання обов’язків” окремим директорам (стаття 362, пункт 4 Японського корпоративного права). Це базується на ідеї, що важливі рішення, які стосуються основ компанії, повинні ретельно обговорюватися колегіальним органом, яким є рада директорів.

Однак для компаній з комітетом аудиту та нагляду існує важливий виняток з цього принципу (стаття 399-13 Японського корпоративного права). Відповідно до цього положення, компанія з комітетом аудиту та нагляду може делегувати “прийняття важливих рішень щодо виконання обов’язків” повністю або частково певному директору (зазвичай представнику директорів) за рішенням ради директорів, якщо виконуються одна з наступних умов:

1. Якщо більшість ради директорів складають зовнішні директори: у випадку, коли більшість членів ради директорів є зовнішніми директорами, що забезпечує дуже високий рівень незалежності, делегування повноважень можливе лише за рішенням ради директорів (стаття 399-13, пункт 5 Японського корпоративного права). Проте, небагато компаній відповідають цій вимозі.
2. Якщо це передбачено статутом: спосіб, за яким у статуті зазначено, що “за рішенням ради директорів можна делегувати прийняття важливих рішень щодо виконання обов’язків повністю або частково директорам” (стаття 399-13, пункт 6 Японського корпоративного права). Для більшості компаній це є реалістичним вибором.

Коли таке делегування повноважень стає можливим, наприклад, представник директорів може швидко приймати рішення щодо інвестиційних проектів або бізнес-співпраці певного масштабу, які раніше вимагали рішення ради директорів. Це дозволяє раді директорів звільнитися від щоденного затвердження виконання обов’язків і зосередитися на розробці основних управлінських політик та стратегічному нагляді за виконанням обов’язків.

Ця система спрямована на поєднання потужної системи нагляду та динамічного управління. Закон передбачає існування незалежного та потужного наглядового органу, яким є комітет аудиту та нагляду, і довіряє, що під його наглядом управлінці можуть мати широкі повноваження, зберігаючи при цьому належне управління. Іншими словами, компанії можуть отримати “винагороду” у вигляді прискорення управління, сплачуючи “ціну” у вигляді прийняття більш суворого нагляду, що є своєрідною угодою, яка лежить в основі цієї правової системи.

Однак, існують особливо важливі питання, які не можуть бути делеговані директорам за жодних обставин, і вони визначені законом. До цих питань, перерахованих у статті 399-13, пункт 4 Японського корпоративного права, належать:

• Розпорядження та придбання важливих активів
• Великі запозичення
• Призначення та звільнення керуючих та інших важливих працівників
• Створення, зміна та ліквідація філій та інших важливих організацій

Ці питання можуть загрожувати основам компанії, тому їхнє ретельне обговорення радою директорів залишається необхідним.

Порівняння з іншими організаційними структурами

Для глибшого розуміння особливостей компаній з наглядовим комітетом в Японії, необхідно порівняти їх з іншими основними організаційними структурами, визнаними японським корпоративним законодавством, а саме з компаніями з наглядовою радою та компаніями з номінаційним комітетом.

По-перше, найсуттєвіша відмінність від традиційних компаній з наглядовою радою полягає в ролі та статусі органу, що здійснює нагляд. У компаніях з наглядовою радою, наглядові директори не є членами ради директорів і не мають права голосу в її рішеннях. Вони здійснюють нагляд за виконанням обов’язків ззовні, незалежно від ради директорів. На противагу цьому, в компаніях з наглядовим комітетом, члени наглядового комітету є офіційними членами ради директорів і мають право голосу з усіх питань. Це дозволяє інтегрувати наглядову функцію безпосередньо в процес прийняття управлінських рішень. Крім того, на відміну від індивідуальної незалежності наглядових директорів, наглядовий комітет діє колегіально, що є ще однією важливою відмінністю.

Далі, порівняння з компаніями з номінаційним комітетом. Обидві структури мають внутрішні комітети ради директорів, більшість членів яких є зовнішніми директорами, що здійснюють нагляд. Однак, існують значні відмінності в їх структурі та обсязі. У компаніях з номінаційним комітетом обов’язкове створення трьох комітетів: наглядового, номінаційного, що визначає призначення та звільнення директорів, та комітету з винагород, що визначає винагороди керівників. У компаніях з наглядовим комітетом обов’язковим є лише наглядовий комітет. Крім того, в компаніях з номінаційним комітетом, виконання обов’язків відокремлено від ради директорів і здійснюється виконавчими директорами, тоді як рада директорів зосереджується на нагляді. У компаніях з наглядовим комітетом таке відокремлення не є обов’язковим, і виконання обов’язків здійснюється іншими директорами, окрім членів наглядового комітету. Це робить компанії з наглядовим комітетом більш гнучкими та легшими для впровадження, ніж компанії з номінаційним комітетом.

Підсумовуючи ці відмінності, можна сказати, що компанії з наглядовим комітетом відходять від структури “відокремлення ради директорів та наглядового органу”, характерної для компаній з наглядовою радою, інтегруючи наглядову функцію в раду директорів, але не вимагаючи такої радикальної реорганізації, як у компаніях з номінаційним комітетом, що робить їх збалансованою системою.

Нижче наведена таблиця, яка порівнює основні характеристики цих трьох основних організаційних структур.

Перехід до компанії з комітетом аудиту та нагляду: Переваги та застереження в Японії

Для компаній, які розглядають можливість переходу до структури з комітетом аудиту та нагляду, важливо точно зрозуміти переваги та практичні застереження, що є важливим управлінським рішенням в Японії.

Основні переваги

Найбільша перевага цієї системи полягає в суттєвому посиленні наглядової функції ради директорів. Аудитори, які є членами комітету, мають право голосу як директори та безпосередньо беруть участь у дискусіях ради директорів, що дозволяє інтегрувати наглядову перспективу в процес прийняття управлінських рішень та покращити якість обговорень.

По-друге, підвищується оперативність управління. Як зазначено раніше, за умови виконання певних умов, таких як визначення в статуті, можна делегувати повноваження щодо прийняття важливих управлінських рішень окремим директорам, що дозволяє швидко та гнучко реагувати на зміни ринкового середовища.

По-третє, можна очікувати підвищення оцінки з боку закордонних інвесторів. Японська система аудиторів не є добре відомою за кордоном, і її ефективність іноді ставиться під сумнів. Однак форма, в якій комітет аудиту розміщується в раді директорів, ближча до західних моделей управління, що робить її зрозумілішою для закордонних інвесторів. Насправді, глобальні консультативні компанії з питань голосування також позитивно оцінюють цю систему, що може сприяти залученню капіталу з глобальних ринків та підвищенню корпоративної цінності.

По-четверте, можлива оптимізація складу керівництва. У традиційних компаніях з аудиторською радою, які намагаються відповідати вимогам кодексу управління для публічних компаній, необхідно призначати як зовнішніх директорів, так і зовнішніх аудиторів. У компанії з комітетом аудиту та нагляду зовнішні директори, які є членами комітету, можуть виконувати обидві ролі, що дозволяє створити міцну систему управління з меншою кількістю керівників та зменшити витрати на винагороду керівництву.

Практичні застереження

З іншого боку, існують певні застереження при переході. По-перше, перехід до нової системи вимагає значного часу та витрат, включаючи рішення загальних зборів акціонерів для зміни статуту, перегляд процесу призначення керівників та впорядкування внутрішніх правил.

По-друге, термін повноважень директорів, які не є членами комітету аудиту, становить один рік, тому керівництво повинно щорічно отримувати довіру акціонерів, що може збільшити тиск на короткострокові результати. Це також може нести ризик втрати стабільності управління.

По-третє, існує завдання забезпечення ефективності комітету аудиту. Оскільки не обов’язково призначати постійних членів, існує ризик, що діяльність комітету стане формальною. Важливо створити адміністративну підтримку для комітету та забезпечити, щоб зовнішні директори, які є непостійними членами, мали достатньо інформації для ефективної діяльності.

По-четверте, складність колегіального прийняття рішень. На відміну від індивідуальної системи аудиторів, комітет аудиту приймає рішення колегіально, що може ускладнити швидке прийняття рішень у випадках, коли потрібна термінова реакція. Також слід враховувати ризик застою наглядової функції у випадку розбіжностей між членами комітету.

Нарешті, існує універсальне завдання забезпечення належних кадрів. Зовнішні директори, які складають більшість комітету аудиту, повинні мати знання у сфері фінансів та бухгалтерії, глибоке розуміння бізнесу компанії, а також високу компетентність, щоб незалежно від керівництва висловлювати свою думку. Забезпечення таких кадрів залишається великою проблемою для багатьох компаній.

Підсумок

Компанія з комітетом аудиторів є витонченим і потужним варіантом корпоративного управління, який надає Японський закон про компанії. Її основна цінність полягає в стратегічному поєднанні наглядової функції потужної ради директорів, яка відповідає міжнародним стандартам, та гнучкої управлінської системи, здатної реагувати на швидкі зміни в бізнес-середовищі. Ця система вирішує проблеми ефективності наглядової функції, з якими стикалися традиційні компанії з наглядовою радою, не вимагаючи таких радикальних організаційних змін, як компанії з номінаційним комітетом. Це робить її реалістичним і привабливим вибором для багатьох японських компаній. Однак, щоб максимально використати її переваги, необхідно серйозно зайнятися практичними питаннями, такими як управління термінами повноважень директорів, створення операційної системи, що підтримує ефективність комітету, і, найголовніше, забезпечення компетентних зовнішніх директорів, які будуть носіями цієї системи. Вибір і побудова оптимальної системи управління для вашої компанії є надзвичайно важливим стратегічним рішенням на шляху до підвищення стійкої корпоративної цінності.

Юридична фірма Monolith має багатий досвід надання консультацій з питань японського корпоративного управління, включаючи впровадження та управління компаніями з комітетом аудиторів, для різноманітних клієнтів як в Японії, так і за кордоном. У нашій фірмі працює кілька англомовних юристів з іноземною кваліфікацією, які можуть зрозуміло пояснити складні питання, що містяться в Японському законі про компанії, з міжнародної точки зору, і надати спеціалізовану та практичну підтримку для побудови оптимальної системи управління, що відповідає бізнес-цілям клієнта. Якщо вам потрібна юридична підтримка з питань, розглянутих у цій статті, будь ласка, звертайтеся до нашої фірми.