Strategisch gebruik van flexibele werktijdsystemen in het Japanse arbeidsrecht en de juridische risico's

De hedendaagse zakelijke omgeving kenmerkt zich door constante verandering en onvoorspelbaarheid. Om in zo’n omgeving concurrerend en groeiend te blijven, is organisatorische wendbaarheid, die snel en efficiënt kan reageren op schommelingen in de werklast, essentieel. Echter, het Japanse arbeidsrecht, met werknemersbescherming als kernprincipe, hanteert strikte en uniforme regels voor arbeidstijden. Dit principe speelt een uiterst belangrijke rol in het waarborgen van de gezondheid van werknemers, maar kan tegelijkertijd een beperking vormen voor flexibele personeelsinzet en productiviteitsverbetering door bedrijven. Artikel 32 van de Japanse Arbeidsnormenwet beperkt de arbeidstijd in principe tot 8 uur per dag en 40 uur per week, en arbeid die deze grenzen overschrijdt wordt als ‘overwerk’ beschouwd, streng gereguleerd en vereist de betaling van extra loon.

Om de kloof tussen dit principiële kader en de praktische eisen van bedrijfsvoering te overbruggen, heeft het Japanse arbeidsrecht enkele uitzonderlijke systemen ingesteld. Dit zijn de ‘variabele arbeidstijdregelingen’ en de ‘flexibele arbeidstijdregelingen’, vertegenwoordigd door flexibele werktijden en discretionaire arbeidstijdregelingen. Deze systemen zijn niet slechts administratieve opties, maar kunnen krachtige strategische instrumenten zijn om de productiviteit van een bedrijf, personeelskosten en de werk-privébalans van werknemers te optimaliseren. De variabele arbeidstijdregeling, die arbeidstijden planmatig verdeelt over drukke en rustige perioden, de flexibele werktijdregeling, die werknemers de beslissing over start- en eindtijden toevertrouwt, en de discretionaire arbeidstijdregeling, die voor bepaalde professionals de overgang van tijdmanagement naar resultaatmanagement mogelijk maakt, hebben elk hun eigen doel en kenmerken. De strategische voordelen van deze systemen gaan echter hand in hand met de strikte juridische en administratieve verplichtingen die vereist zijn voor hun implementatie en beheer. Als niet aan zelfs maar één vereiste van het systeem wordt voldaan, kan de toepassing ervan juridisch ongeldig worden verklaard, wat kan leiden tot verwoestende financiële risico’s voor bedrijven, zoals de verplichting om met terugwerkende kracht aanzienlijke onbetaalde overwerkvergoedingen te betalen. Dit artikel zal de juridische structuur van deze arbeidstijdregelingen, de vereisten voor implementatie en de potentiële risico’s diepgaand analyseren vanuit een managementperspectief.

De Principes van Arbeidstijdregulering onder Japans Arbeidsrecht

Het fundament van arbeidstijdmanagement binnen het Japanse arbeidsrechtelijke systeem is het ‘principe van de wettelijke arbeidstijd’. Dit is vastgelegd in artikel 32 van de Japanse Arbeidsnormenwet en vereist dat werkgevers hun werknemers, exclusief pauzetijden, in principe niet meer dan 40 uur per week en niet meer dan 8 uur per dag laten werken. Dit stelt een strikte bovengrens en functioneert als een minimumstandaard om overwerk door werknemers te voorkomen en hun gezondheid te beschermen. Werk dat deze wettelijke arbeidstijd overschrijdt, wordt gedefinieerd als ‘overwerk’ (overtime buiten de wettelijke norm) en wordt juridisch gezien als een uitzonderlijke maatregel.

Als werkgevers willen dat hun werknemers overwerk verrichten, moeten zij aan twee belangrijke juridische vereisten voldoen. Ten eerste moeten zij een schriftelijke overeenkomst aangaan met de vakbond die de meerderheid van de werknemers vertegenwoordigt, of, bij afwezigheid daarvan, met een vertegenwoordiger van de meerderheid van de werknemers, met betrekking tot overwerk. Dit staat bekend als de ’36-overeenkomst (Saburoku overeenkomst)’, gebaseerd op artikel 36 van de Japanse Arbeidsnormenwet. Ten tweede, als er daadwerkelijk overwerk wordt verricht op basis van een 36-overeenkomst, is de werkgever verplicht om voor die tijd een toeslag te betalen die berekend wordt op basis van een wettelijk vastgestelde verhoging (in principe 25% of meer).

Hier is een onderscheid van groot praktisch en juridisch belang: het verschil tussen ‘wettelijke arbeidstijd’ en ‘overeengekomen arbeidstijd’. Terwijl de wettelijke arbeidstijd een absolute bovengrens is die door de wet is vastgesteld, verwijst ‘overeengekomen arbeidstijd’ naar de arbeidstijd die individuele bedrijven zelf hebben vastgesteld in hun arbeidsreglementen of arbeidsovereenkomsten. Als een bedrijf bijvoorbeeld een starttijd van 9 uur, een eindtijd van 17 uur en een pauze van één uur heeft vastgesteld, dan is de overeengekomen arbeidstijd van dat bedrijf 7 uur. Deze overeengekomen arbeidstijd moet altijd binnen de wettelijke arbeidstijd van 8 uur per dag en 40 uur per week vallen. Dit onderscheid is cruciaal voor de berekening van de toeslag. Werk dat de overeengekomen arbeidstijd (bijvoorbeeld 7 uur) overschrijdt, maar niet de wettelijke arbeidstijd (8 uur) bereikt (in dit voorbeeld 1 uur), wordt ‘wettelijk binnen overwerk’ genoemd en verplicht de werkgever niet tot het betalen van de wettelijke toeslag (hoewel betaling apart kan worden vastgesteld in het arbeidsreglement). Aan de andere kant vereist werk dat de wettelijke arbeidstijd van 8 uur overschrijdt, bekend als ‘wettelijk buiten overwerk’, de eerder genoemde 36-overeenkomst en de betaling van de toeslag.

Het begrijpen van de striktheid van deze principiële regulering is het startpunt voor het overwegen van flexibele arbeidstijdsystemen en andere regelingen. De systemen die later worden besproken, zijn niets anders dan ‘uitzonderingen’ die de wet speciaal toestaat op het principe van ‘8 uur per dag, 40 uur per week’. Vanuit juridisch oogpunt moet men aan alle vereisten van de uitzonderingsbepalingen voldoen om ze toe te passen. Als wordt geoordeeld dat de vereisten niet zijn vervuld door kleine procedurele gebreken of operationele fouten, wordt de toepassing van de uitzonderingsbepalingen niet toegestaan en wordt de arbeidstijd berekend volgens het principe. Dit kan een aanzienlijk risico inhouden voor bedrijfsvoering. Bijvoorbeeld, als een bedrijf denkt dat het een flexibel arbeidstijdsysteem heeft geïmplementeerd, maar jaren later blijkt dat er fouten waren in de implementatieprocedure, kan het hele systeem ongeldig worden verklaard en kan alle werk dat de 8 uur per dag en 40 uur per week overschrijdt, worden herberekend als overwerk. Dit kan resulteren in een onverwachte verplichting voor het bedrijf om aanzienlijke achterstallige toeslagen te betalen. Daarom is het essentieel om deze flexibele systemen niet alleen als handige tools te zien, maar als juridische kaders met een hoog risico waar strikte naleving vereist is.

Flexibele Arbeidstijdenregeling: Een Kader voor het Omgaan met Werkdrukschommelingen

De flexibele arbeidstijdenregeling is een systeem dat strategisch inspeelt op seizoensgebonden en maandelijkse fluctuaties in de werklast, met als doel een efficiënte verdeling van arbeidskrachten en een vermindering van de totale arbeidstijd. De kern van dit systeem is dat, zolang het gemiddelde aantal werkuren per week over een bepaalde periode (de referentieperiode) niet meer dan de wettelijke arbeidstijd van 40 uur overschrijdt, werknemers op specifieke dagen meer dan 8 uur of in specifieke weken meer dan 40 uur kunnen werken zonder dat dit direct als overwerk wordt beschouwd. Dit wordt vastgelegd in een arbeidsovereenkomst of in de werkvoorschriften. Hierdoor kunnen bedrijven in drukke perioden de standaard werktijden verlengen en in rustige perioden verkorten, waardoor de arbeidstijden kunnen worden gesynchroniseerd met de schommelingen in het werk. Als gevolg hiervan kunnen bedrijven inefficiënte wachttijden tijdens rustige perioden verminderen en overwerk tijdens piekperioden beperken, wat leidt tot optimalisatie van personeelskosten en verbetering van de productiviteit.

De Japanse Arbeidsnormenwet (Japanese Labor Standards Act) stelt, afhankelijk van de lengte van de referentieperiode, hoofdzakelijk twee soorten flexibele arbeidstijdenregelingen vast.

Maandelijkse Variabele Werkurenregeling Onder Japans Arbeidsrecht

De maandelijkse variabele werkurenregeling is gericht op een bepaalde periode binnen een maand en is bijzonder geschikt voor bedrijven waar de werklast cyclisch fluctueert binnen de maand. Typische voorbeelden zijn de boekhoudafdelingen waar het werk zich opstapelt aan het einde van de maand, of de dienstverlenende sector waar evenementen plaatsvinden in specifieke weken. Om dit systeem te implementeren, moet er een arbeidsovereenkomst worden gesloten en gemeld worden bij de lokale Arbeidsnormeninspectie, of moet er een bepaling over het systeem worden opgenomen in de arbeidsreglementen of andere vergelijkbare documenten. Het meest cruciale vereiste voor de uitvoering van dit systeem is dat de werkuren voor elke dag van de betreffende maand vooraf worden vastgesteld, voordat de periode begint, via een werkrooster of dienstschema, en dat deze bekend worden gemaakt aan de werknemers. Het is in principe niet toegestaan voor werkgevers om de eenmaal vastgestelde werkuren naar eigen inzicht te wijzigen.  

Het Jaarlijkse Variabele Arbeidstijdensysteem onder Japans Arbeidsrecht

Het jaarlijkse variabele arbeidstijdensysteem in Japan is bedoeld voor periodes die langer zijn dan een maand en tot een jaar, en is geschikt voor bedrijven waar het werkvolume sterk fluctueert per seizoen, zoals in de bouwsector, toerisme of fabrikanten die specifieke producten maken. Vanwege de lange periode waarover dit systeem zich uitstrekt, zijn de gevolgen voor werknemers significant, en daarom zijn er strengere regels dan voor het maandelijkse systeem. Voor de implementatie is het essentieel om bepalingen op te nemen in de arbeidsreglementen, een arbeidsovereenkomst te sluiten tussen werkgever en werknemers en deze overeenkomst te melden bij de Japanse Arbeidsinspectie.

Dit systeem kent meerdere bovengrenzen om overbelasting van werknemers te voorkomen. Specifiek zijn er limieten gesteld aan de maximale arbeidsduur per dag van 10 uur en per week van 52 uur. Daarnaast is er een maximum aan het totale aantal werkdagen binnen de betreffende periode, waarbij het principe is dat er niet meer dan 280 dagen per jaar gewerkt mag worden. Verder is het aantal dagen dat werknemers achtereen mogen werken beperkt tot maximaal zes dagen. Deze bovengrenzen zijn absoluut en moeten worden nageleefd, zelfs als de gemiddelde wekelijkse arbeidstijd over het hele jaar genomen binnen de 40 uur blijft.

De vereisten van ‘specificatie’ en juridische risico’s onder Japans arbeidsrecht

Het meest cruciale juridische concept dat de effectiviteit van het variabele arbeidstijdensysteem bepaalt, is de vereiste van ‘specificatie’. Dit principe betekent dat de arbeidstijden voor elke werkdag binnen de betreffende periode vooraf concreet en definitief vastgesteld moeten worden. Als deze vereiste van ‘specificatie’ niet wordt geacht te zijn vervuld, loopt men het risico dat het variabele arbeidstijdensysteem als geheel ongeldig wordt verklaard. Japanse rechtbanken interpreteren deze vereiste zeer strikt en staan werkgevers niet toe om de werktijden achteraf ruimhartig aan te passen.

Een belangrijk precedent in dit verband is de zaak van JR West Japan (Hiroshima Branch) (uitspraak van het Hooggerechtshof van Hiroshima, 25 juni 2002 (2002)). In deze zaak bevatte het arbeidsreglement van het bedrijf een clausule die stelde: “In geval van zakelijke noodzaak kan de aangewezen werktijd worden gewijzigd.” De rechtbank oordeelde dat een dergelijke algemene en abstracte bepaling de werkgever in staat stelt om de werktijden naar eigen goeddunken te wijzigen op grond van zakelijke noodzaak, wat indruist tegen de geest van ‘specificatie’ van arbeidstijden zoals vereist door de Japanse Arbeidswet. Als gevolg hiervan werd deze clausule ongeldig verklaard en werd de toepassing van het variabele arbeidstijdensysteem afgewezen.

In de zaak van Dailex (uitspraak van de rechtbank van Nagasaki, 26 februari 2021 (2021)), had het bedrijf een werkschema opgesteld dat vooraf een bepaalde hoeveelheid overwerk inbegreep, bovenop de voorgeschreven arbeidstijd. De rechtbank oordeelde dat het variabele arbeidstijdensysteem, dat vereist dat de gemiddelde arbeidstijd per maand niet meer dan 40 uur per week mag zijn, ongeldig was omdat het vanaf het begin de totale wettelijke arbeidstijd overschreed.

De managementimplicaties die uit deze rechtszaken voortvloeien, zijn uiterst belangrijk. Het variabele arbeidstijdensysteem is, in tegenstelling tot wat de naam suggereert, geen systeem om de arbeidstijden dagelijks flexibel aan te passen aan de situatie. Het is eerder een systeem om arbeidstijden opnieuw te verdelen op basis van ‘vooraf geplande’ schommelingen in de werklast die ‘voorspelbaar’ zijn. Eenmaal vastgestelde schema’s zijn in principe onveranderlijk. Daarom moeten bedrijfsleiders, bij het overwegen van de invoering van dit systeem, zichzelf afvragen of de schommelingen in de werklast van hun bedrijf voorspelbaar genoeg zijn om de dagelijkse arbeidstijden te bepalen voordat de betreffende periode (een maand of een jaar) begint. Als het bedrijfsmodel echter zodanig is dat er dagelijks personeelswijzigingen nodig zijn vanwege onvoorspelbare factoren zoals plotselinge bestellingen of onvoorziene problemen, kan het variabele arbeidstijdensysteem niet de oplossing zijn, maar eerder een valstrik die ernstige juridische risico’s met zich meebrengt.

Flexibele Arbeidstijdsystemen in Japan: Een Benadering die Gebruikmaakt van de Discretie van Werknemers

Terwijl het variabele werktijdsysteem een top-down benadering is die werktijden toewijst op basis van de planning van de werkgever, zijn de hierna te bespreken flexibele werktijdregeling (flextime) en het discretionaire arbeidssysteem gebaseerd op een bottom-up filosofie die gebruikmaakt van de discretie en autonomie van individuele werknemers. Deze systemen streven naar een fundamentele verandering in de manier waarop arbeidstijden worden beheerd, met als doel de productiviteit te verhogen en een diversiteit aan werkstijlen te realiseren.

Flexibele werktijdregeling onder Japans arbeidsrecht

De flexibele werktijdregeling is vastgelegd in artikel 32-3 van de Japanse Arbeidsnormenwet en stelt werknemers in staat om binnen een bepaalde periode (de afrekeningsperiode) hun dagelijkse start- en eindtijden zelfstandig te bepalen, zolang zij binnen de vooraf vastgestelde totale arbeidstijd blijven. Het doel van dit systeem is om werknemers in staat te stellen hun werk en privéleven in balans te brengen en de meest efficiënte werktijden te kiezen. Bedrijven kunnen optioneel een ‘kernwerktijd’ instellen waarin alle werknemers aanwezig moeten zijn en een ‘flexibele tijd’ waarbinnen werknemers naar eigen inzicht kunnen komen en gaan.

Om dit systeem te implementeren, moet het in de arbeidsreglementen worden opgenomen dat de start- en eindtijden aan de beslissing van de werknemers worden overgelaten, en moet er een arbeidsovereenkomst worden gesloten waarin de volgende zaken worden vastgelegd:

• De reikwijdte van de betrokken werknemers
• De afrekeningsperiode (beperkt tot een periode van maximaal 3 maanden)
• De totale arbeidstijd gedurende de afrekeningsperiode (de voorgeschreven arbeidstijd)
• De standaard arbeidstijd per dag

Vooral de behandeling van de afrekeningsperiode is belangrijk. Door een wetswijziging in 2019 (het jaar Reiwa 1) is de maximale afrekeningsperiode verlengd van één maand naar drie maanden, wat een flexibelere toepassing mogelijk maakt. Als de afrekeningsperiode echter langer is dan één maand, is er een verplichting om de gesloten arbeidsovereenkomst te melden bij de directeur van het lokale arbeidsnormeninspectiebureau.

De benadering van overwerk onder de flexibele werktijdregeling verschilt aanzienlijk van andere systemen. Overwerk wordt niet berekend op basis van een dag of een week, maar ontstaat wanneer de totale gewerkte tijd aan het einde van de afrekeningsperiode de vooraf vastgestelde totale arbeidstijd overschrijdt. Als de afrekeningsperiode langer is dan één maand, wordt de berekening complexer: eerst moet worden gecontroleerd of er geen maand is met een gemiddelde werkweek van meer dan 50 uur, en vervolgens moet de tijd die de wettelijke arbeidstijd over de gehele afrekeningsperiode overschrijdt, worden berekend in een tweestapsverificatie.

Vanuit een bedrijfskundig perspectief liggen de directe voordelen van de flexibele werktijdregeling minder in de verlaging van personeelskosten, maar meer in de verhoging van de productiviteit door het vergroten van de autonomie van werknemers, de verbetering van de werk-privébalans die leidt tot een hogere werknemerstevredenheid, en daarmee samenhangend een lagere personeelsverloop en het aantrekken en behouden van talentvol personeel.

Discretionair Arbeidssysteem onder Japans Recht

Het discretionair arbeidssysteem vertegenwoordigt een van de meest significante afwijkingen van de principes van arbeidstijdmanagement. Voor bepaalde taken waarbij, vanwege de aard van het werk, de uitvoeringsmethode en tijdverdeling aanzienlijk aan de discretie van de werknemer moeten worden overgelaten, wordt ongeacht de werkelijke arbeidstijd een vooraf overeengekomen tijd (de zogenaamde ‘deemed working hours’) als de gewerkte tijd beschouwd. Onder dit systeem verschuift de maatstaf voor evaluatie volledig van ‘tijd’ naar ‘resultaat’. Daarom, zolang de deemed working hours de wettelijke arbeidstijd van 8 uur niet overschrijden, ontstaat er in principe geen recht op overwerktoeslag. Echter, voor arbeid tijdens de nacht (van 22:00 tot 05:00 uur) en op wettelijke rustdagen is een aparte overwerktoeslag vereist.

Er zijn twee typen van het discretionair arbeidssysteem, afhankelijk van de aard van de taken.

Ten eerste is er het systeem voor specialistische taken. Dit systeem is beperkt tot 20 specifieke professionele taken die concreet zijn gedefinieerd door de Japanse Uitvoeringsregels van de Arbeidsnormenwet en de kennisgevingen van het Ministerie van Gezondheid, Arbeid en Welzijn. Dit omvat onderzoekers en ontwikkelaars van nieuwe producten en technologieën, analisten en ontwerpers van informatieverwerkingssystemen, ontwerpers, advocaten, gecertificeerde accountants, enzovoort. Deze lijst is exhaustief en de rechtbanken neigen naar een zeer strikte interpretatie van de toepasselijke taken. Voor de invoering is het sluiten van een arbeidsovereenkomst en het indienen van een melding bij de Arbeidsnormeninspectie vereist, en bovendien is door de wetswijziging van april 2024 (2024) individuele instemming van elke werknemer die onder het systeem valt, nieuw verplicht gesteld.

Ten tweede is er het systeem voor planningsgerelateerde taken. Dit systeem is van toepassing op werknemers die betrokken zijn bij ‘planning, voorbereiding, onderzoek en analyse met betrekking tot de bedrijfsvoering’ in ‘bedrijfslocaties zoals het hoofdkantoor waar belangrijke zakelijke beslissingen worden genomen’. In tegenstelling tot het systeem voor specialistische taken, zijn de toepasselijke taken abstract gedefinieerd, waardoor de reikwijdte van de toepassing zorgvuldiger moet worden beoordeeld. De invoeringsprocedure is uiterst strikt. Eerst moet een ‘arbeidscommissie’ bestaande uit vertegenwoordigers van zowel de werkgever als de werknemers worden opgericht, en de details van het systeem moeten worden vastgesteld door een resolutie van meer dan vier vijfde van de commissieleden, die vervolgens bij de Arbeidsnormeninspectie moet worden ingediend, waarna individuele instemming van de betrokken werknemers vereist is.

De invoering en het beheer van het discretionair arbeidssysteem brengen ernstige juridische risico’s met zich mee. In de zaak van Legacy en anderen (uitspraak van het Tokyo High Court op 27 februari 2014), oordeelde de rechtbank dat het systeem voor specialistische taken, zoals ‘de taken van een belastingadviseur’, beperkt is tot werkzaamheden uitgevoerd door personen die een nationale belastingadviseurkwalificatie hebben en geregistreerd staan in het belastingadviseursregister. Daarom concludeerde de rechtbank dat het systeem niet van toepassing kan zijn op werknemers die geen kwalificatie hebben, zelfs als zij in wezen vergelijkbare taken uitvoeren. Deze uitspraak toont duidelijk de houding van de rechterlijke macht om de formele vereisten van de toepasselijke taken strikt te interpreteren. Bovendien zijn er gevallen waarin het systeem wordt toegepast, ondanks dat werknemers in de praktijk nauwelijks discretionaire bevoegdheid hebben over de uitvoering van hun taken. Dergelijke zogenaamde discretionaire arbeidssystemen worden gezien als een middel om illegaal de betaling van overwerktoeslag te ontwijken en kunnen leiden tot corrigerende aanbevelingen van de Arbeidsnormeninspectie of tot rechtszaken.

Gezien deze punten is het duidelijk dat het discretionair arbeidssysteem een zeer beperkt systeem is, totaal verschillend van de uitgebreide ‘white-collar exemptions’ die in de arbeidswetgeving van de Verenigde Staten en Europa worden gezien. In het bijzonder fungeren de vereisten voor het oprichten van een arbeidscommissie en de hoge resolutiedrempel van vier vijfde als een bewuste juridische barrière om een gemakkelijke uitbreiding van het systeem te voorkomen. Het oorspronkelijke doel van dit systeem is om de werkwijze van een zeer beperkte groep hooggespecialiseerde professionals te erkennen, waarbij de lengte van de arbeidstijd en de resultaten volledig ongerelateerd zijn. Daarom zouden managers dit systeem niet moeten zien als een gemakkelijke manier om personeelskosten te verlagen. Een verstandige benadering om juridische risico’s te vermijden, begint niet met de vraag of ‘de taken van onze werknemers voldoen aan deze strikte juridische definitie’, maar met ‘heeft onze organisatie professionals met een hoge mate van autonomie, voor wie het concept van tijd als maatstaf voor arbeid volledig zinloos is’.

Vergelijkende Analyse en Strategische Keuze van Verschillende Systemen

De verschillende arbeidstijdsystemen die tot nu toe zijn besproken, hebben elk hun eigen doelen, vereisten en risico’s. Om het systeem te kiezen dat het beste past bij de situatie van een bedrijf, is het noodzakelijk om deze kenmerken vanuit verschillende hoeken te vergelijken en strategische beslissingen te nemen. Het is essentieel om niet alleen de oppervlakkige kenmerken van een systeem te volgen, maar ook diepgaand te analyseren hoe het past bij het bedrijfsmodel, de aard van het werk, de samenstelling van de werknemers en het niveau van beheerskosten en juridische risico’s dat acceptabel is.

De beslissingscriteria voor het maken van een strategische keuze kunnen voornamelijk worden samengevat in de volgende vier punten:

Ten eerste, “de aard van de schommelingen in de werklast”. Als de schommelingen in de werklast seizoensgebonden of maandelijks voorspelbaar zijn, dan kan een variabel arbeidstijdsysteem een effectieve optie zijn. Vooral als de schommelingen jaarlijks zijn, kan een jaarlijks variabel arbeidstijdsysteem direct bijdragen aan de optimalisatie van personeelskosten. Echter, in bedrijven waar de schommelingen onvoorspelbaar zijn en waar dagelijks flexibele personeelsplanning vereist is, wordt de vereiste van “vooraf plannen en vastleggen” van een variabel arbeidstijdsysteem een belemmering en is implementatie niet realistisch.

Ten tweede, “de bron van productiviteit”. In industrieën zoals de productie en sommige dienstensectoren, waar productiviteit wordt gemaximaliseerd door gecentraliseerde planning en efficiënte personeelsplanning, is een variabel arbeidstijdsysteem geschikt. Aan de andere kant, in kennisintensieve werkzaamheden zoals onderzoek en ontwikkeling of consultancy, waar productiviteit voortkomt uit de autonomie, creativiteit en zelfstandige tijdmanagement van werknemers, bieden flexibele werktijden en discretionaire arbeidssystemen de omgeving die hun capaciteiten maximaal benut.

Ten derde, “de kenmerken van de betrokken werknemers”. Zowel het variabele arbeidstijdsysteem als het flexibele werktijdsysteem kunnen in principe op alle werknemers worden toegepast. Daarentegen kan het discretionaire arbeidssysteem alleen worden toegepast op personen die zich bezighouden met specifieke professionele taken die strikt zijn gedefinieerd door de wet, of op personen die betrokken zijn bij planning en beleidsvorming in het management van een bedrijf. Daarom moet het discretionaire arbeidssysteem worden beschouwd als een gerichte maatregel voor een zeer beperkte groep werknemers, in plaats van een bedrijfsbreed systeem.

Ten vierde, “managementcapaciteit en risicotolerantie”. Vanuit het oogpunt van gemak van implementatie en operationeel beheer, en de lage juridische risico’s, kan worden gezegd dat een flexibel werktijdsysteem met een afrekeningsperiode van maximaal één maand de minste last met zich meebrengt. Daarentegen vereist een jaarlijks variabel arbeidstijdsysteem hoge managementvaardigheden vanwege de noodzaak om talrijke bovengrenzen na te leven en een rigide jaarplan te beheren. En het discretionaire arbeidssysteem, vooral het type voor planningswerkzaamheden, vereist zeer complexe implementatieprocedures en brengt ernstige juridische risico’s met zich mee met betrekking tot de geschiktheid van de doelactiviteiten en -personen, dus zonder het hoogste niveau van juridische en arbeidsmanagementstructuren en risicotolerantie, zou implementatie niet overwogen moeten worden.

Door deze analyses te combineren, wordt duidelijk dat het mogelijk is om een duidelijk onderscheid te maken tussen de verschillende systemen. De onderstaande tabel organiseert de inhoud die tot nu toe is besproken vanuit een strategisch perspectief, zodat het kan worden gebruikt als vergelijkingsmateriaal voor besluitvorming door managers.

Door gebruik te maken van deze tabel kunnen bedrijven snel en nauwkeurig beoordelen welk systeem het meest geschikt is in het licht van hun doelstellingen en situatie, en welke risico’s gepaard gaan met die keuze.

Samenvatting

In dit artikel hebben we de juridische structuur, operationele vereisten en de strategische plaatsing binnen het bedrijfsmanagement van de variabele werktijdsystemen, flexibele werktijdsystemen en discretionaire arbeidssystemen, zoals bepaald door de Japanse arbeidswetgeving, in detail besproken. Vanuit de strikte principes van de Japanse wetgeving op arbeidstijden is duidelijk geworden dat deze systemen krachtige, maar tegelijkertijd risicovolle instrumenten zijn om te voldoen aan moderne managementuitdagingen zoals efficiëntie van werkprocessen, optimalisatie van personeelskosten en de realisatie van diverse werkstijlen. Het variabele werktijdsysteem maakt een geplande reactie op voorspelbare werkfluctuaties mogelijk, het flexibele werktijdsysteem bevordert de autonomie van werknemers en het discretionaire arbeidssysteem maakt de overgang naar een prestatiegerichte cultuur mogelijk. Echter, al deze systemen vereisen strikte procedures en operationeel beheer. Als men niet aan deze juridische vereisten voldoet, gaan de voordelen van het systeem verloren en kan men geconfronteerd worden met ernstige financiële en juridische risico’s. Daarom moet de implementatie van deze systemen niet alleen als een arbeidsmanagementbeslissing worden gezien, maar als een geavanceerd managementoordeel dat juridische, financiële en bedrijfsstrategische overwegingen integreert.

Monolith Law Office beschikt over diepgaande expertise in de Japanse arbeidswetgeving en een schat aan praktijkervaring met een breed scala aan cliënten, zowel nationaal als internationaal. Wij bieden uitgebreide juridische ondersteuning voor de ontwikkeling van complexe werktijdsystemen zoals besproken in dit artikel, van het opstellen en beoordelen van arbeidsovereenkomsten en arbeidsreglementen tot het opbouwen van een nalevingsstructuur na implementatie. Ons kantoor heeft meerdere experts in dienst die gekwalificeerd zijn als buitenlandse advocaten en die Engels spreken, waardoor we in staat zijn om via effectieve communicatie met internationale managementteams de uitdagingen van het unieke Japanse arbeidsrecht aan te pakken en het zakelijk succes van onze cliënten te ondersteunen. Mocht uw bedrijf bij de uitbreiding van activiteiten in Japan behoefte hebben aan advies over arbeidsrecht, neem dan gerust contact met ons op.