L'attention croissante portée à la gouvernance familiale des dirigeants : Explication de son efficacité pour les entreprises par catégorie

Il arrive souvent que des querelles familiales au sein d’entreprises familiales renommées soient médiatisées. Lorsque de tels reportages sont diffusés, beaucoup d’entre vous ont probablement entendu parler de la “gouvernance familiale”. “Famille” et “gouvernance” : une traduction littérale donnerait “gouvernance de la famille”. Mais qu’est-ce que cela signifie concrètement ?

La connaissance de la gouvernance familiale est essentielle pour les entrepreneurs qui ont constitué un patrimoine. Cependant, certains ne comprennent peut-être pas en quoi consiste ce système et quelle est son importance.

Cet article vise donc à expliquer les principes de la gouvernance familiale et à discuter de l’intérêt pour un entrepreneur de mettre en place une telle gouvernance. Nous détaillerons les avantages que la gouvernance familiale peut apporter à la gestion d’une entreprise, alors assurez-vous de prendre note de ces informations précieuses.

Qu’est-ce que la gouvernance familiale nécessaire aux dirigeants ?

La gouvernance familiale n’ayant pas de définition ou de réglementation juridique précise, beaucoup peuvent la trouver difficile à comprendre. Ici, nous expliquons les grandes lignes pour comprendre la signification de la gouvernance familiale.

Aperçu de la gouvernance familiale

La gouvernance familiale désigne la structure de gouvernance au sein d’une famille ou d’un groupe de parents. Elle est particulièrement utilisée dans le contexte des règles de gouvernance des entreprises familiales où les membres de la famille sont impliqués dans la gestion.

Une fonction importante de la gouvernance familiale est d’harmoniser les différences d’opinions et les intérêts au sein de la famille.

En d’autres termes, l’utilisation de la gouvernance familiale ne se limite pas au contexte des affaires. Elle a une signification dans la gestion d’une communauté familiale au sens large, conçue et opérée pour le bien-être de la famille dans son ensemble, et pas seulement pour définir les nécessités des affaires. La gouvernance familiale est construite en vue de former le bonheur de toute la famille.

Cependant, cet article expliquera la gouvernance familiale dans le « contexte de la gestion ».

Relation avec la gouvernance d’entreprise

La gouvernance d’entreprise est le système qui organise la structure de contrôle et de surveillance pour une gestion saine de l’entreprise. Elle est devenue un dispositif indispensable pour que les entreprises remplissent leurs responsabilités sociales et est considérée comme importante dans la gestion d’entreprise.

Dans les entreprises familiales, il est nécessaire de concilier la gouvernance d’entreprise, essentielle pour toute entreprise, avec la gouvernance familiale. Cette conciliation ne se résume pas à une simple relation côte à côte, mais crée une structure double où la gouvernance d’entreprise existe sur la base de l’entreprise familiale.

Cela est dû au fait que dans les entreprises familiales, la qualité de la structure de gouvernance familiale est directement liée à la performance de l’entreprise. Dans les entreprises familiales, il est donc essentiel de construire solidement à la fois la gouvernance familiale et la gouvernance d’entreprise.

Trois raisons pour lesquelles les dirigeants d’entreprise devraient établir une gouvernance familiale

Il existe de nombreux avantages pour un dirigeant d’entreprise à établir une gouvernance familiale.

Ci-dessous, nous expliquons les raisons pour lesquelles les dirigeants devraient mettre en place une gouvernance familiale.

Il existe des risques spécifiques aux entreprises familiales

Dans les entreprises familiales où la famille et les proches sont impliqués dans la gestion, des problèmes uniques qui ne se retrouvent pas dans les entreprises ordinaires peuvent survenir. Les conflits familiaux et les problèmes de succession, qui sont souvent des querelles internes, peuvent avoir un impact direct sur les affaires. Pour éviter ces risques, il est essentiel de mettre en place une gouvernance familiale.

Les risques typiques auxquels sont confrontées les familles qui gèrent des entreprises familiales incluent :

• Gestion par un petit nombre d’actionnaires
• Fuite des actifs familiaux
• Divorce et partage des biens
• Défection du successeur
• Réclamation de la réserve héréditaire
• Violation de la vie privée

Si les entreprises familiales ont l’avantage de reposer sur des relations étroites au sein de la “famille”, les conflits familiaux peuvent se transformer en risques pour le domaine des affaires.

Dans la gouvernance familiale, il est important de définir à l’avance des règles de gouvernance pour ces risques.

Préserver et protéger les actifs

Concevoir une gouvernance familiale pour éviter les risques spécifiques aux entreprises familiales contribue également à la préservation et à la protection des actifs de la famille. La construction d’une gouvernance familiale a du sens pour protéger les actifs actuels et développer ces actifs pour la prochaine génération.

Préparer une gouvernance familiale pour éviter les risques qui peuvent nuire aux actifs d’affaires et familiaux est essentiel pour la continuité de l’entreprise.

Il y a de nombreux intervenants

Une des raisons pour lesquelles les dirigeants devraient établir une gouvernance familiale est la complexité inhérente aux entreprises familiales.

Dans les entreprises où la famille n’est pas impliquée, seuls les “propriétaires” et les “gestionnaires” sont concernés par la gestion de l’entreprise. Dans le système de la société par actions, ces deux domaines peuvent être complètement séparés.

Cependant, dans les entreprises familiales, une sphère spécifique “la famille” émerge.

L’augmentation du nombre de parties prenantes rend la coordination des intérêts dans la gestion beaucoup plus difficile. La gouvernance familiale a une grande importance pour organiser ces considérations complexes de gestion.

Les positions à considérer dans une entreprise familiale

Dans une entreprise familiale, il est caractéristique que des intérêts plus complexes émergent par rapport à la gestion d’une entreprise ordinaire. Nous allons ici expliquer les différents types de parties prenantes à prendre en compte dans une entreprise familiale.

À propos du modèle des trois cercles

Dans les entreprises familiales, il existe trois rôles clés impliqués dans la gestion, comme illustré ci-dessous : les « propriétaires », les « gestionnaires » et la « famille ».

Cette illustration, où les trois domaines se chevauchent, est appelée le « modèle des trois cercles » et représente les considérations essentielles des entreprises familiales.

Lorsque l’influence de la famille sur l’entreprise est forte, les zones de chevauchement deviennent encore plus grandes. Dans ce cas, il est nécessaire d’ajuster encore plus étroitement les intérêts complexes qui se multiplient.

De plus, avec l’expansion de l’entreprise et le passage du temps, la taille de ces trois domaines fluctue. À mesure que l’entreprise se développe, le nombre de parties prenantes augmente également, ce qui nécessite un ajustement des éléments à prendre en compte en fonction de l’évolution de la situation.

Les actionnaires

Dans le contexte des entreprises familiales, on peut considérer l’existence de quatre profils d’actionnaires :

• Actionnaires qui ne sont ni membres de la famille, ni dirigeants, ni employés (1)
• Membres de la famille qui détiennent des actions mais qui ne sont ni dirigeants ni employés (4)
• Dirigeants ou employés qui détiennent des actions mais qui ne sont pas membres de la famille (6)
• Membres de la famille qui sont également dirigeants ou employés et qui détiennent des actions (7)

Dans le modèle des trois cercles, ceux qui appartiennent à la catégorie 1 sont des individus qui possèdent des actions mais qui ne font pas partie de la famille et qui ne sont pas impliqués dans l’entreprise. Comme ils détiennent des droits de vote lors de l’assemblée générale des actionnaires, il est essentiel de prendre en compte leurs intérêts dans la gestion de l’entreprise, tout comme dans une société par actions classique.

De même, ceux qui appartiennent à la catégorie 7 sont des individus qui cumulent les caractéristiques d’actionnaires, de membres de la famille et de dirigeants ou employés. Un exemple typique est celui de l’« actionnaire-dirigeant ».

Les actionnaires, selon le nombre de droits de vote et d’actions qu’ils détiennent, possèdent divers droits. Lors de l’établissement de la gouvernance, il est nécessaire d’examiner la situation des droits des actionnaires au sein de l’entreprise et de procéder à l’ajustement des ratios de droits de vote, ainsi qu’à la conception d’actions de préférence et de contrats entre actionnaires.

Dirigeants d’entreprise

Dans le domaine de la gestion des entreprises familiales, il existe quatre profils de personnes :

• Des dirigeants ou employés qui ne détiennent pas d’actions et qui ne sont pas membres de la famille (3)
• Des membres de la famille qui sont dirigeants ou employés mais qui ne détiennent pas d’actions (5)
• Des dirigeants ou employés qui détiennent des actions mais qui ne sont pas membres de la famille (6)
• Des membres de la famille qui sont dirigeants ou employés et qui détiennent des actions (7)

La catégorie 3 du modèle des trois cercles correspond aux dirigeants et employés dits ordinaires. Ce sont eux qui soutiennent la gestion de l’entreprise.

Il est important que ces dirigeants et employés comprennent les risques et les valeurs spécifiques à la famille.

En outre, concernant les membres de la famille de la catégorie 5, la manière de s’impliquer dans l’entreprise et les conditions d’emploi peuvent poser problème.

Si une personne qui ne partage pas les valeurs de la famille commence à participer à la gestion, cela peut conduire à des dérives dans la gestion ou à une appropriation personnelle des actifs de l’entreprise. Cela peut également engendrer des tensions avec les autres membres de la famille ou avec les dirigeants et employés, d’où la nécessité de mettre en place des mesures pour isoler ces membres de la famille de l’entreprise familiale, même s’ils en font partie.

De plus, lors de l’emploi de membres de la famille, il faut être attentif au fait que les principes éthiques familiaux ne s’appliquent pas dans les situations régies par le droit du travail, tel que la loi japonaise sur les normes du travail (労基法). Pour éviter que les problèmes familiaux ne se transforment en conflits de travail, il est essentiel de mettre en place des règles claires à l’avance.

Famille et Parenté

Dans le domaine des entreprises familiales, on peut identifier quatre profils de membres de la famille :

• Les parents qui ne détiennent pas d’actions et qui ne sont ni dirigeants ni employés (2)
• Les parents qui détiennent des actions mais qui ne sont ni dirigeants ni employés (4)
• Les parents qui ne détiennent pas d’actions mais qui sont dirigeants ou employés (5)
• Les parents qui sont à la fois actionnaires et dirigeants ou employés (7)

Ceux qui correspondent au numéro 2 du modèle des trois cercles sont les parents qui ne possèdent pas d’actions et qui ne sont pas non plus dirigeants ou employés. Ils ne semblent pas être impliqués dans les affaires ou la propriété, et on pourrait penser qu’il n’y a pas d’intérêts à réguler. Cependant, ces membres de la famille devraient également être pris en compte dans la gouvernance familiale.

Même s’ils ne sont pas directement impliqués dans la gestion, la famille constitue une base d’activité mentale et économique pour les dirigeants. Les opinions et les valeurs de cette famille influenceront inévitablement les affaires d’une manière ou d’une autre.

De plus, même sans implication dans la gestion, des problèmes juridiques spécifiques à la famille peuvent survenir :

• Le partage des biens
• L’adoption
• L’héritage
• Les questions de réserve héréditaire

Ces problèmes ne se résolvent pas uniquement au sein de la sphère familiale, mais ont un impact significatif sur la propriété et les affaires. Il est crucial pour les dirigeants d’établir une structure de gouvernance familiale qui inclut également les membres de la famille qui ne sont pas impliqués dans la gestion.

Les points clés de la gestion des intérêts dans la gouvernance familiale

Comme le montre le modèle des trois cercles, une entreprise familiale implique de nombreux acteurs, et les points clés pour l’ajustement des intérêts varient selon chaque position. Nous allons ici expliquer les points clés des intérêts à ajuster en établissant une gouvernance familiale.

Dans le domaine des relations familiales

Dans la gouvernance familiale, nous coordonnons les intérêts au sein du domaine des relations familiales, y compris les questions qui ne semblent pas directement liées aux affaires. Effectuer les ajustements nécessaires pour assurer le bonheur et l’épanouissement de la famille est bénéfique pour toutes les activités, tant professionnelles que privées. Il est important de prendre en compte les circonstances spécifiques à chaque famille lors de ces ajustements.

Les points principaux à coordonner incluent :

• Les habitudes de travail et de dépenses
• Les valeurs concernant les tâches ménagères, l’éducation des enfants et les perspectives éducatives
• La répartition des biens en cas de divorce
• Les méthodes de gestion et d’investissement des actifs privés
• Les méthodes de transmission et de succession des actifs privés

Concernant l’implication des membres de la famille dans le domaine des affaires, il est nécessaire de décider avec prudence s’ils devraient être impliqués et de prendre en compte les risques de gouvernance lorsqu’ils le sont.

De plus, il est crucial de gérer et d’investir les actifs privés, autres que ceux liés aux affaires, de manière à éviter leur dispersion, réduction ou détérioration, et de les transmettre à la génération suivante. Il est nécessaire de prendre des mesures préventives en tenant compte des problèmes juridiques tels que les impôts sur les successions et les testaments des héritiers, tout en anticipant les risques.

Domaine de la propriété et de la gestion

Posséder et gérer une entreprise nécessite divers ajustements.

Lorsque les dirigeants changent, les relations avec les parties prenantes évoluent également. Dans ce contexte, il est crucial de s’attaquer à de nombreux défis tels que le maintien et la transmission des valeurs, la transformation organisationnelle et le développement de la relève.

Pour assurer la pérennité de l’entreprise comme souhaité, il est important d’établir un plan de succession d’entreprise en tenant compte des risques suivants :

• Risque de continuité d’activité
• Risque de conflits entre héritiers
• Risque fiscal

L’élaboration d’une politique de base nécessite l’examen d’une multitude de questions.

De plus, du point de vue de la propriété, il convient d’envisager l’utilisation de contrats d’actionnaires, d’actions de catégories spécifiques et de statuts. À chaque succession d’entreprise, il est essentiel d’établir des règles claires pour le traitement des actions afin d’éviter leur dispersion.

En outre, il est important de comprendre que prévenir les risques par la gouvernance familiale contribue également à protéger les actifs immatériels tels que les réseaux et la réputation que la famille a construits.

Domaine des relations d’affaires

Dans le cadre des relations avec les parties prenantes établies par les contrats de travail, une attention particulière est requise pour les entreprises familiales. Lors de l’emploi de membres de la famille, il est conseillé de définir des modalités d’engagement et des conditions de travail préparées pour les conflits de travail. La protection offerte par le droit du travail japonais empêche la résiliation facile des contrats de travail, il est donc crucial de prendre en compte les situations où les relations familiales harmonieuses pourraient se détériorer.

Il est également essentiel d’obtenir la compréhension des employés non-familiaux concernant le travail au sein d’une entreprise familiale.

Si les valeurs ou les problèmes familiaux sont imposés, il existe un risque que des employés talentueux quittent l’entreprise. Il est donc significatif d’établir une communication, de partager les principes et la vision de l’entreprise, ainsi que les sentiments et les origines de la famille fondatrice.

Résumé : Pour vos préoccupations en matière de gouvernance familiale, consultez un avocat

La gouvernance familiale joue un rôle crucial dans l’évitement des risques spécifiques aux entreprises familiales et dans la préservation et la transmission des actifs constitués. Les entreprises familiales se caractérisent par un nombre plus important de parties prenantes et des enjeux de conciliation d’intérêts plus complexes que dans la gestion habituelle. Ordonner ces intérêts entrelacés et prendre en compte à l’avance les problèmes spécifiques aux familles est indispensable pour que les dirigeants puissent gérer leur entreprise en toute sérénité.

Cependant, l’établissement d’une gouvernance familiale implique une multitude de points à considérer. Il est nécessaire non seulement d’adopter un système adapté à la situation actuelle de l’entreprise, mais aussi de transformer ce système en fonction des circonstances. C’est pourquoi il est recommandé de solliciter des conseils juridiques et objectifs auprès d’un avocat lors de la mise en place de la gouvernance familiale.

Pour des informations détaillées sur la conception, la construction et les méthodes de gestion opérationnelle de la gouvernance familiale, veuillez consulter cette page.

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Présentation des stratégies de notre cabinet

Le cabinet d’avocats Monolith se distingue par son expertise de haut niveau dans les domaines de l’IT, et plus particulièrement d’Internet, ainsi que du droit. Lors de la mise en place de la gouvernance familiale, il peut s’avérer nécessaire de rédiger des contrats. Notre cabinet intervient dans la création et la révision de contrats pour une variété de dossiers, allant des entreprises cotées sur le marché Prime de la Bourse de Tokyo aux entreprises en phase de démarrage. Si vous rencontrez des difficultés concernant les contrats, veuillez consulter l’article ci-dessous.

Domaines de compétence du cabinet Monolith : Création et révision de contrats, etc.[ja]