Spiegazione delle società con comitato di audit e altri comitati secondo la legge societaria giapponese

La legge sulle società in Giappone offre diverse opzioni per quanto riguarda il sistema di governance delle società per azioni. Questo riflette l’evoluzione dell’ambiente economico che circonda le aziende giapponesi e le richieste degli investitori che sono cambiate nel tempo. Tra queste opzioni, la “Società con Comitato di Audit e Altri” introdotta dalla riforma della legge sulle società giapponesi del 2015 (Heisei 27) si sta affermando come una scelta importante nella governance aziendale moderna in Giappone, aumentando costantemente il numero delle sue adozioni. Questo sistema è stato progettato per rafforzare la funzione di supervisione del consiglio di amministrazione e aumentare la trasparenza della gestione. L’intento è di allineare le pratiche di governance aziendale giapponese a standard più internazionali. La caratteristica principale di questo modello è l’istituzione di un nuovo organo all’interno del consiglio di amministrazione, il “Comitato di Audit e Altri”. La maggioranza dei membri di questo comitato è composta da direttori esterni, e i direttori che ne fanno parte hanno pieno diritto di voto nel consiglio di amministrazione. Questo modello di governance possiede una natura eclettica, posizionandosi tra il sistema tradizionale giapponese e quelli comunemente adottati in Europa e America, rappresentando una scelta realistica ed efficace per molte aziende. In questo articolo, forniremo un’analisi completa e specialistica di questo sistema di “Società con Comitato di Audit e Altri”, basandoci su specifici articoli della legge sulle società giapponesi. Esamineremo il contesto istituzionale, il quadro giuridico, la composizione e le competenze del comitato centrale, e faremo un confronto con altri modelli di progettazione istituzionale. Comprendere a fondo questo sistema è una conoscenza indispensabile per chiunque sia coinvolto negli investimenti o nella gestione delle aziende giapponesi.

Significato e Contesto del Sistema delle Società con Comitato di Audit in Giappone

Il sistema delle società con comitato di audit è stato introdotto nel contesto delle riforme della governance aziendale giapponese. Questo sistema è stato concepito come un’opzione intermedia per colmare il divario istituzionale tra i due principali modelli di struttura aziendale esistenti in precedenza: la tradizionale “società con consiglio di sindaci” e la “società con comitato di nomina”, più vicina ai modelli occidentali.

La “società con consiglio di sindaci”, il modello più familiare alle aziende giapponesi, prevede un sistema in cui i sindaci, indipendenti dal consiglio di amministrazione, controllano l’esecuzione delle funzioni dei direttori. Tuttavia, questo modello è stato a lungo messo in discussione, soprattutto dagli investitori istituzionali stranieri, per la sua efficacia. La critica principale risiede nel fatto che i sindaci non fanno parte del consiglio di amministrazione e non hanno diritto di voto nelle sue deliberazioni. Di conseguenza, spesso si ritiene che la funzione di supervisione non sia sufficientemente forte, poiché i sindaci, che dovrebbero essere i supervisori, non possono partecipare direttamente al processo decisionale del consiglio, che è l’organo decisionale supremo della gestione.

Per affrontare questa problematica, nel 2003 (Heisei 15) è stato introdotto il modello della “società con comitato di nomina” (precedentemente noto come società con comitato). Questo modello prevede l’istituzione di tre comitati all’interno del consiglio di amministrazione: il comitato di nomina, il comitato di audit e il comitato di remunerazione, ciascuno dei quali deve essere composto in maggioranza da direttori esterni. L’obiettivo era quello di separare chiaramente la supervisione dalla gestione, aumentando l’indipendenza e l’obiettività della funzione di supervisione. Tuttavia, poiché questo sistema richiedeva un cambiamento radicale rispetto alla tradizionale cultura aziendale giapponese, trasferendo il potere decisionale su personale e remunerazioni a comitati indipendenti dal consiglio di amministrazione, molte aziende hanno trovato difficile adottarlo. Di conseguenza, la sua adozione è stata limitata a poche grandi aziende all’avanguardia e non si è diffusa ampiamente.

In questo contesto, la sfida per la governance aziendale giapponese era chiara: progettare un sistema realistico che potesse rafforzare la funzione di supervisione del consiglio di amministrazione a un livello accettabile per gli investitori stranieri, consentendo al contempo alle aziende di effettuare la transizione senza eccessivi oneri o disordini. La risposta legislativa a questa sfida è stata l’introduzione del sistema delle società con comitato di audit nella revisione della legge sulle società del 2015 (Heisei 27). Questo sistema ha estrapolato l’elemento più importante del modello delle società con comitato di nomina, ovvero un “organo di audit composto in maggioranza da direttori esterni con diritto di voto nel consiglio di amministrazione”, e lo ha integrato in un quadro più semplice. In particolare, non obbliga all’istituzione di comitati di nomina o remunerazione, né richiede una rigorosa separazione tra esecuzione e supervisione. In questo modo, le aziende possono mantenere la struttura di gestione tradizionale, rafforzando al contempo la parte centrale della funzione di supervisione in linea con gli standard internazionali. L’idea alla base di questo design è radicata in un chiaro obiettivo economico: risolvere il problema del “governance discount” che le aziende giapponesi affrontano, ovvero la sottovalutazione del valore aziendale dovuta alla sfiducia nel sistema di governance, e promuovere gli investimenti dall’estero.

Il Quadro Giuridico delle Società con Comitato di Controllo e Altri Comitati in Giappone

La struttura istituzionale delle società con comitato di controllo e altri comitati è rigorosamente definita dalla Legge sulle Società Giapponesi. Questo quadro giuridico garantisce che, quando un’azienda sceglie questa forma di governance, venga assicurato un livello minimo di funzioni di supervisione.

In primo luogo, l’articolo 2, comma 11-2 della Legge sulle Società Giapponesi definisce una “società con comitato di controllo e altri comitati” come una “società per azioni che istituisce un comitato di controllo e altri comitati”. Basandosi su questa definizione, una società può passare a questa forma organizzativa stabilendo nei suoi statuti l’istituzione di un comitato di controllo e altri comitati.

Le società che scelgono questa forma organizzativa devono, in base alla Legge sulle Società Giapponesi, istituire determinati organi. In primo luogo, è obbligatorio istituire un “consiglio di amministrazione” (articolo 327, comma 1 della Legge sulle Società Giapponesi). Questo perché le decisioni relative alla gestione aziendale e la supervisione dell’esecuzione dei compiti da parte degli amministratori continuano ad essere effettuate da questo organo collegiale. In secondo luogo, è necessario istituire un “revisore contabile” (articolo 327, comma 5 della Legge sulle Società Giapponesi). Il revisore contabile, solitamente una società di revisione o un revisore contabile certificato, esegue la revisione esterna dei documenti contabili della società. L’obbligo legale di avere un doppio sistema di controllo, con la funzione di revisione interna del comitato di controllo e la funzione di revisione esterna del revisore contabile, mira a migliorare l’affidabilità dei rapporti finanziari.

D’altra parte, le società con comitato di controllo e altri comitati hanno anche organi la cui istituzione è vietata. La regola più importante è che non devono istituire un “collegio sindacale” o un “sindaco” (articolo 327, comma 4 della Legge sulle Società Giapponesi). Questo perché il comitato di controllo e altri comitati è posizionato come organo di revisione che sostituisce il collegio sindacale tradizionale. Se fosse permesso istituire entrambi, la localizzazione delle competenze di revisione diventerebbe ambigua, la responsabilità sarebbe poco chiara e l’organizzazione potrebbe diventare inefficiente. Pertanto, la legge obbliga le aziende a scegliere uno dei due sistemi di revisione, garantendo la chiarezza della struttura di governance.

Questi aspetti relativi alla progettazione degli organi devono essere chiaramente indicati nel registro commerciale. In base all’articolo 911, comma 3, numero 22 della Legge sulle Società Giapponesi, una società per azioni deve registrare il fatto di essere una società con comitato di controllo e altri comitati, i nomi degli amministratori membri del comitato di controllo, i nomi degli altri amministratori e, per gli amministratori esterni, tale qualifica. Questo assicura che la struttura di governance della società sia trasparente per le parti interessate esterne. Questo rigoroso quadro giuridico garantisce che il nome “società con comitato di controllo e altri comitati” assicuri un livello specifico di governance sostanziale.

Comitato di Audit e Altri: Composizione, Poteri e Gestione

Il cuore di una società con comitato di audit e altri è costituito dal comitato stesso. La progettazione di questo comitato incorpora diverse richieste legali per garantire l’efficacia della funzione di supervisione secondo il sistema giuridico giapponese.

Composizione del Comitato

La composizione del comitato di audit e simili è dettagliatamente regolata dalla Legge sulle Società Giapponesi (Japanese Corporate Law) per garantire la sua indipendenza e competenza. Innanzitutto, il comitato deve essere composto da almeno tre direttori (articolo 331, comma 6 della Legge sulle Società Giapponesi). Questi membri sono chiamati “direttori che sono membri del comitato di audit e simili”.

Il requisito di composizione più importante è che la maggioranza dei membri deve essere costituita da “direttori esterni” (articolo 331, comma 6 della Legge sulle Società Giapponesi). I direttori esterni sono quei direttori che non hanno mai avuto esperienze come direttori esecutivi o dipendenti della società, e che non ricoprono posizioni in società madri o affiliate, mantenendo così una posizione indipendente dalla gestione. Questo requisito costituisce la base istituzionale affinché il comitato di audit e simili possa condurre audit da una prospettiva oggettiva, distaccandosi dalla logica interna e dagli interessi della gestione.  

Inoltre, i direttori che sono membri del comitato di audit e simili non possono ricoprire contemporaneamente il ruolo di direttori esecutivi, partecipanti contabili, procuratori o altri dipendenti della società (articolo 331, comma 3 della Legge sulle Società Giapponesi). Anche questo è un regolamento importante per garantire la separazione tra le funzioni di audit e supervisione e quelle di esecuzione delle operazioni, prevenendo così conflitti di interesse.

D’altra parte, nelle società con un consiglio di revisione tradizionale, era obbligatorio selezionare almeno un revisore a tempo pieno tra i revisori, ma nelle società con un comitato di audit e simili, non vi è alcun obbligo legale di avere membri del comitato di audit a tempo pieno. Questo si basa sull’idea che il comitato di audit e simili, in quanto organo interno del consiglio di amministrazione, ha sempre accesso alle discussioni e alle informazioni del consiglio, e si avvale di un sistema di controllo interno per condurre gli audit, rendendo non sempre necessaria la presenza di membri a tempo pieno. Tuttavia, molte aziende stabiliscono volontariamente membri del comitato di audit a tempo pieno per aumentare l’efficacia degli audit.  

Funzioni e Poteri del Comitato

Il potere del Comitato di Audit e Altri è esercitato attraverso decisioni collegiali del comitato stesso, piuttosto che individualmente dai singoli membri. Questo rappresenta una differenza significativa rispetto al precedente sistema di consiglio di revisione, dove i revisori esercitavano poteri indipendenti. Grazie al sistema collegiale, si prevede un giudizio più prudente e organizzato, basato sulla diversità delle conoscenze dei vari membri.  

L’articolo 399-2, comma 3, della Legge sulle Società Giapponesi (Japan) definisce le principali funzioni e poteri del Comitato di Audit e Altri come segue:

1. Audit dell’esecuzione delle funzioni dei direttori e redazione del rapporto di audit: questa è la funzione più fondamentale del Comitato di Audit e Altri. Si verifica se i direttori (e, nel caso di società con contabile partecipante, il contabile partecipante) rispettano le leggi, lo statuto e svolgono le loro funzioni in modo appropriato per il beneficio della società, riassumendo i risultati nel rapporto di audit.  
2. Determinazione del contenuto delle proposte relative alla nomina e revoca dei revisori contabili: il comitato ha il potere di determinare il contenuto delle proposte relative alla nomina, revoca o non rinnovo dei revisori contabili da presentare all’assemblea degli azionisti. Questo previene la nomina di revisori contabili favorevoli alla dirigenza, garantendo l’indipendenza della revisione esterna attraverso la supervisione del Comitato di Audit e Altri.  
3. Determinazione delle opinioni sulla nomina e remunerazione dei direttori diversi dai membri del comitato: il comitato decide le opinioni da esprimere all’assemblea degli azionisti riguardo alla nomina, revoca, dimissioni e remunerazione degli altri direttori (principalmente quelli responsabili dell’esecuzione delle operazioni). Questo significa che il Comitato di Audit e Altri può esercitare una forte influenza sulla composizione della dirigenza e sulla progettazione degli incentivi, rappresentando una parte cruciale della funzione di supervisione.  

Oltre a queste funzioni, il Comitato di Audit e Altri possiede anche importanti “diritti di consenso”. Ad esempio, quando il consiglio di amministrazione decide la remunerazione dei revisori contabili, deve ottenere il consenso del Comitato di Audit e Altri (articolo 399, comma 1 e 3, della Legge sulle Società Giapponesi). Inoltre, quando il consiglio di amministrazione presenta all’assemblea degli azionisti una proposta di nomina di un direttore che sarà membro del prossimo Comitato di Audit e Altri, è necessario ottenere preventivamente il consenso del comitato (articolo 344-2, comma 1, della Legge sulle Società Giapponesi). Questi diritti di consenso sono strumenti legali fondamentali per garantire che il Comitato di Audit e Altri mantenga un’influenza sostanziale sulla dirigenza e sui revisori esterni soggetti alla sua supervisione.  

Poteri dei singoli membri del Comitato di Audit

Il Comitato di Audit è un organo collegiale, ma ciò non significa che i singoli membri non abbiano alcun potere. La legge giapponese ha progettato abilmente la distribuzione dei poteri per bilanciare l’efficacia dell’audit organizzativo con le responsabilità individuali dei supervisori.

In primo luogo, il potere di indagare sulle operazioni e sullo stato patrimoniale dell’azienda, nonché di richiedere rapporti agli amministratori e ai dipendenti (diritto di indagine sulle operazioni e sullo stato patrimoniale), è attribuito al Comitato di Audit. Per esercitare questo potere, il comitato seleziona uno o più membri specifici (membri selezionati del Comitato di Audit) che condurranno le indagini (Articolo 399-3 della Legge sulle Società Giapponesi (2005)). In altre parole, i singoli membri del Comitato di Audit non possono avviare ufficialmente un’indagine senza una delibera del comitato. Questo meccanismo garantisce che le attività di audit siano controllate e pianificate a livello organizzativo.  

Tuttavia, d’altra parte, a tutti i membri del Comitato di Audit è riservato un potere estremamente importante che possono esercitare indipendentemente, senza necessità di una delibera del comitato. Questi poteri fungono da “ultima linea di difesa” per affrontare situazioni di emergenza che potrebbero compromettere la solidità dell’azienda.

• Obbligo di segnalazione al Consiglio di Amministrazione: Se un amministratore compie o rischia di compiere atti illeciti, o se si riconoscono violazioni di leggi o statuti, vi è l’obbligo di segnalare immediatamente tali fatti al Consiglio di Amministrazione (Articolo 399-4 della Legge sulle Società Giapponesi (2005)).  
• Obbligo di segnalazione all’Assemblea degli Azionisti: Se si riconoscono violazioni di leggi o questioni gravemente ingiuste nelle proposte o nei documenti che un amministratore intende presentare all’Assemblea degli Azionisti, i risultati dell’indagine devono essere riportati all’assemblea (Articolo 399-5 della Legge sulle Società Giapponesi (2005)).  
• Diritto di richiedere l’interruzione degli atti degli amministratori: Se un amministratore compie atti al di fuori degli scopi aziendali o in violazione di leggi o statuti, e ciò potrebbe causare gravi danni all’azienda, si può richiedere a tale amministratore di cessare tali atti (Articolo 399-6 della Legge sulle Società Giapponesi (2005)).  

Questa struttura di poteri si basa su un equilibrio delicato, in cui le attività di audit quotidiane e pianificate vengono svolte in modo efficiente attraverso l’organizzazione del comitato, mentre i poteri finali per fermare eventuali eccessi gestionali sono affidati alla coscienza e alla responsabilità dei singoli membri.

Due Tipi di Direttori: Direttori Membri del Comitato di Audit e Altri Direttori

Per comprendere appieno il sistema delle società con comitato di audit in Giappone, è fondamentale riconoscere che questo sistema ha creato due categorie di direttori con ruoli e status legali distinti all’interno del consiglio di amministrazione. Queste categorie sono: “direttori membri del comitato di audit” e “direttori non membri del comitato di audit”. Questa distinzione si riflette in vari aspetti, come le procedure di nomina, la durata del mandato e il processo di determinazione delle retribuzioni.

Direttori che sono membri del Comitato di Audit in Giappone

I direttori che sono membri del Comitato di Audit, come suggerisce il nome, fanno parte del comitato di audit e si occupano principalmente della supervisione e del controllo dell’azienda. Si prevede che svolgano il ruolo di “osservatori”, distinguendosi dall’esecuzione della gestione.  

La loro nomina deve avvenire separatamente dagli altri direttori durante l’assemblea degli azionisti, come stabilito dall’articolo 329, comma 2, della Legge sulle Società Giapponesi (2005). Gli azionisti esercitano il loro diritto di voto con una chiara comprensione di chi ricopre il ruolo di supervisore e chi quello di esecutore.  

Per garantire la loro indipendenza, il mandato è fissato a “2 anni” secondo l’articolo 332, comma 4, della Legge sulle Società Giapponesi (2005). Questo mandato di due anni non può essere abbreviato tramite lo statuto o una delibera dell’assemblea degli azionisti. Ciò impedisce che vengano facilmente rimossi a causa di pressioni da parte della dirigenza, permettendo loro di svolgere attività di audit con una prospettiva a lungo termine in una posizione stabile. Inoltre, per la loro rimozione è necessaria una “delibera speciale”, che ha requisiti di approvazione più severi rispetto a una delibera ordinaria, garantendo così una protezione robusta del loro status.  

Anche per quanto riguarda la remunerazione, esiste un sistema per garantire la loro indipendenza. La remunerazione dei direttori membri del Comitato di Audit è stabilita separatamente da quella degli altri direttori durante l’assemblea degli azionisti, che decide l’importo totale o il metodo di calcolo, come indicato nell’articolo 361, comma 2, della Legge sulle Società Giapponesi (2005). L’importo specifico assegnato a ciascun membro è deciso tramite consultazione tra i membri del Comitato di Audit, senza l’intervento della dirigenza, come il direttore rappresentante, secondo l’articolo 361, comma 3, della Legge sulle Società Giapponesi (2005).  

Amministratori Non Membri del Comitato di Audit

Gli amministratori non membri del comitato di audit si occupano principalmente dell’esecuzione delle operazioni aziendali. Questa categoria include il cosiddetto team dirigenziale, incluso il rappresentante legale. Essi sono gli “esecutori” che promuovono i piani aziendali e gestiscono le operazioni quotidiane.

Il loro mandato è stabilito in “1 anno” (Articolo 332, comma 3 della Legge sulle Società Giapponesi (2005)). Questo breve mandato implica che ogni anno devono ottenere nuovamente la fiducia degli azionisti durante l’assemblea generale ordinaria. Ciò facilita l’imposizione di una disciplina da parte degli azionisti nei confronti del management e chiarisce le responsabilità gestionali.  

Per quanto riguarda la loro remunerazione, il comitato di audit può esprimere un’opinione sul contenuto della decisione presa durante l’assemblea degli azionisti (Articolo 361, comma 6 della Legge sulle Società Giapponesi (2005)). L’espressione di un’opinione da parte del comitato di audit sulla ragionevolezza della remunerazione è attesa per limitare il pagamento eccessivo di compensi al management.  

In questo modo, stabilire una chiara differenza nei processi di determinazione del mandato e della remunerazione è un design legale volto a creare una divisione intenzionale dei ruoli e una tensione all’interno del consiglio di amministrazione. Ponendo due gruppi: gli esecutori (amministratori non membri del comitato di audit) con un mandato breve e responsabilità sui risultati, e i supervisori (amministratori membri del comitato di audit) con un mandato lungo e garantita indipendenza, si mira a fornire incentivi di agilità e risultati al lato esecutivo, e incentivi di prudenza e conformità al lato di supervisione.

Dovere di Diligenza dei Direttori e Principio del Giudizio Aziendale in Giappone

Indipendentemente dal fatto che siano membri del comitato di audit o meno, tutti i direttori hanno l’obbligo di svolgere i loro compiti con la diligenza di un buon amministratore, basandosi sul rapporto di mandato con la società (Articolo 644 del Codice Civile giapponese (1896), Articolo 330 della Legge sulle Società giapponese (2005)). Se violano questo obbligo e causano danni alla società, i direttori possono essere ritenuti responsabili per il risarcimento dei danni nei confronti della società (Articolo 423, comma 1 della Legge sulle Società giapponese (2005)).

Tuttavia, la gestione aziendale comporta intrinsecamente dei rischi. Se i direttori si lasciano intimidire dalla paura del rischio, la crescita della società potrebbe essere compromessa. Pertanto, la giurisprudenza giapponese ha stabilito il concetto di “principio del giudizio aziendale” quando si valuta la responsabilità dei direttori per le decisioni gestionali. Questo principio afferma che, anche se una decisione gestionale porta a danni per la società, non si considera una violazione del dovere di diligenza se il processo di raccolta e analisi delle informazioni e il contenuto della decisione stessa non sono stati irragionevolmente inadeguati.

Un caso di riferimento su questo punto è la sentenza della Corte Suprema del Giappone del 15 luglio 2010. Questa sentenza ha stabilito che, nel valutare la responsabilità dei direttori, si dovrebbe considerare se la decisione fosse irragionevole alla luce delle circostanze esistenti al momento dell’azione. Questo principio si applica a tutti i direttori, ma l’oggetto del giudizio varia. Per i direttori esecutivi, l’oggetto riguarda “decisioni aziendali” come investimenti commerciali e decisioni strategiche, mentre per i direttori membri del comitato di audit, l’oggetto riguarda “giudizi di supervisione e audit”, come la validità dei piani di audit e l’eventuale mancata segnalazione di atti illeciti.  

Delega dell’Esecuzione delle Operazioni da Parte del Consiglio di Amministrazione e Accelerazione della Gestione in Giappone

Uno dei vantaggi più attraenti offerti dalle società con comitato di audit è la possibilità di accelerare il processo decisionale gestionale. Questo è reso possibile grazie a un meccanismo di delega di poteri dal consiglio di amministrazione ai singoli amministratori, che è consentito esclusivamente dal diritto societario giapponese per questo tipo di sistema.

In linea di principio, il consiglio di amministrazione di una società per azioni non può delegare ai singoli amministratori la “decisione sull’esecuzione di operazioni importanti” (Articolo 362, comma 4 della Legge sulle Società Giapponesi). Questo si basa sull’idea che le decisioni fondamentali per l’azienda debbano essere discusse con attenzione da un organo collegiale come il consiglio di amministrazione.

Tuttavia, per le società con comitato di audit, è prevista un’importante eccezione a questo principio (Articolo 399-13 della Legge sulle Società Giapponesi). In base a questa disposizione, una società con comitato di audit può, tramite una risoluzione del consiglio di amministrazione, delegare in tutto o in parte la “decisione sull’esecuzione di operazioni importanti” a un amministratore specifico (di solito il rappresentante legale), a condizione che venga soddisfatta una delle seguenti condizioni.  

1. Quando la maggioranza del consiglio di amministrazione è composta da amministratori esterni: Se la maggioranza dei membri del consiglio di amministrazione è costituita da amministratori esterni, garantendo così un’elevata indipendenza, è possibile delegare i poteri solo tramite una risoluzione del consiglio di amministrazione (Articolo 399-13, comma 5 della Legge sulle Società Giapponesi). Tuttavia, poche aziende soddisfano questo requisito.  
2. Quando previsto dallo statuto: Un metodo consiste nel prevedere nello statuto che “la decisione sull’esecuzione di operazioni importanti può essere delegata agli amministratori tramite una risoluzione del consiglio di amministrazione” (Articolo 399-13, comma 6 della Legge sulle Società Giapponesi). Per la maggior parte delle aziende, questa rappresenta un’opzione più realistica.  

Quando questa delega di poteri diventa possibile, ad esempio, il rappresentante legale può prendere rapidamente decisioni su questioni che in precedenza richiedevano una risoluzione del consiglio di amministrazione, come progetti di investimento di una certa entità o alleanze commerciali. Ciò consente al consiglio di amministrazione di liberarsi dall’approvazione delle operazioni quotidiane e di concentrarsi su discussioni più essenziali e strategiche, come la formulazione delle politiche di base della gestione e la supervisione dell’esecuzione delle operazioni.  

Questo sistema mira a bilanciare la costruzione di un forte sistema di supervisione con una gestione agile. La legge presuppone l’esistenza di un comitato di audit indipendente e potente, e si fida che, sotto tale supervisione, la governance possa essere mantenuta anche concedendo ampio margine di manovra al management. In altre parole, esiste una sorta di rapporto di scambio dietro questo sistema legale, in cui le aziende possono ottenere l’accelerazione della gestione come “ricompensa” accettando una supervisione più rigorosa come “controvalore”.

Tuttavia, ci sono questioni particolarmente importanti che non possono essere delegate agli amministratori in nessun caso, come stabilito dalla legge. Questi elementi, elencati nell’Articolo 399-13, comma 4 della Legge sulle Società Giapponesi, includono:  

• Disposizione e acquisizione di beni importanti
• Indebitamento di grandi somme
• Nomina e revoca di dirigenti e altri dipendenti importanti
• Stabilimento, modifica e abolizione di filiali e altre strutture organizzative importanti

Queste questioni, che potrebbero scuotere le fondamenta dell’azienda, richiedono ancora una discussione attenta da parte del consiglio di amministrazione.

Confronto con Altri Modelli di Struttura Aziendale

Per comprendere più a fondo le caratteristiche delle società con comitato di audit e supervisione, è essenziale confrontarle con gli altri principali modelli di struttura aziendale riconosciuti dalla legge giapponese, ovvero le “società con consiglio di sindaci” e le “società con comitati di nomina e remunerazione”.

In primo luogo, la differenza più sostanziale rispetto alle tradizionali società con consiglio di sindaci riguarda i responsabili della funzione di audit e la loro posizione. Nelle società con consiglio di sindaci, i sindaci non fanno parte del consiglio di amministrazione e non hanno diritto di voto nelle delibere del consiglio. Essi supervisionano l’esecuzione delle operazioni dall’esterno come organo indipendente dal consiglio di amministrazione. Al contrario, nelle società con comitato di audit e supervisione, i membri del comitato di audit, in qualità di amministratori, sono membri ufficiali del consiglio di amministrazione e esercitano il diritto di voto su tutte le proposte. Questo integra direttamente la prospettiva di audit e supervisione nel processo decisionale gestionale. Inoltre, mentre l’autorità dei sindaci si basa sull’indipendenza individuale in un sistema “monocratico”, il comitato di audit e supervisione esercita l’autorità attraverso la deliberazione collettiva in un sistema “collegiale”.

Successivamente, il confronto con le società con comitati di nomina e remunerazione. Entrambi i modelli condividono il fatto che un comitato interno al consiglio di amministrazione, composto in maggioranza da amministratori esterni, si occupa dell’audit, ma vi sono differenze significative nella portata e nella struttura. Le società con comitati di nomina e remunerazione sono obbligate a istituire, oltre al comitato di audit, un “comitato di nomina” per decidere la nomina e la revoca degli amministratori e un “comitato di remunerazione” per determinare le retribuzioni degli esecutivi, per un totale di tre comitati. Al contrario, nelle società con comitato di audit e supervisione è obbligatorio solo il comitato di audit e supervisione. Inoltre, nelle società con comitati di nomina e remunerazione, l’esecuzione delle operazioni aziendali è affidata a “esecutivi” separati dal consiglio di amministrazione, che si concentra esclusivamente sulla supervisione, imponendo una rigorosa “separazione tra supervisione ed esecuzione” per legge. Nelle società con comitato di audit e supervisione, tale separazione non è obbligatoria, e gli amministratori diversi dai membri del comitato di audit si occupano dell’esecuzione delle operazioni. Per questo motivo, le società con comitato di audit e supervisione sono valutate come un sistema più flessibile e facile da implementare rispetto alle società con comitati di nomina e remunerazione, con meno cambiamenti rispetto alla struttura organizzativa esistente.

Riassumendo queste differenze, le società con comitato di audit e supervisione si allontanano dalla struttura di “separazione tra consiglio di amministrazione e organo di audit” delle società con consiglio di sindaci, integrando la funzione di supervisione nel consiglio di amministrazione, senza richiedere una riorganizzazione radicale come nelle società con comitati di nomina e remunerazione, risultando in un sistema equilibrato.

La tabella seguente confronta le principali caratteristiche di questi tre modelli di struttura aziendale.

Transizione a una Società con Comitato di Audit e Altri Comitati: Vantaggi e Considerazioni

Per le aziende che stanno considerando la transizione a una Società con Comitato di Audit e Altri Comitati in Giappone, comprendere accuratamente i vantaggi e le considerazioni pratiche è una decisione gestionale cruciale.

Principali Vantaggi

Il maggiore vantaggio di questo sistema è il rafforzamento sostanziale della funzione di supervisione del consiglio di amministrazione. I membri del comitato di audit, avendo diritto di voto come direttori, partecipano direttamente alle discussioni del consiglio, integrando una prospettiva di supervisione nel processo decisionale e migliorando la qualità delle discussioni.

In secondo luogo, migliora l’agilità gestionale. Come menzionato in precedenza, soddisfacendo determinate condizioni come la definizione nello statuto, è possibile delegare l’autorità decisionale per l’esecuzione di importanti operazioni a singoli direttori, consentendo decisioni rapide e flessibili in risposta ai cambiamenti del mercato.

In terzo luogo, si può prevedere un miglioramento della valutazione da parte degli investitori esteri. Il sistema giapponese di revisione è poco conosciuto all’estero e la sua efficacia è stata talvolta messa in dubbio. Tuttavia, la forma di un comitato di audit all’interno del consiglio di amministrazione è più vicina ai modelli di governance occidentali, risultando più comprensibile per gli investitori stranieri. Infatti, anche le società di consulenza per l’esercizio del voto a livello globale valutano positivamente questo sistema, il che può portare a un miglioramento del valore aziendale e a una maggiore capacità di raccolta fondi nei mercati di capitali globali.

In quarto luogo, si può ottenere un’efficienza nella composizione degli organi direttivi. Le società con comitato di audit e altri comitati possono rispondere alle richieste del codice di governance per le società quotate, permettendo ai direttori esterni che sono membri del comitato di audit di svolgere entrambi i ruoli, costruendo un sistema di governance solido con un numero ridotto di dirigenti e potenzialmente riducendo i costi come le retribuzioni dei dirigenti.

Considerazioni Pratiche

D’altra parte, ci sono alcune considerazioni da tenere a mente durante la transizione. In primo luogo, la transizione al nuovo sistema richiede tempo e costi significativi, inclusi la delibera dell’assemblea degli azionisti per modificare lo statuto, la revisione del processo di nomina dei dirigenti e l’organizzazione delle regole interne.

In secondo luogo, poiché il mandato dei direttori non membri del comitato di audit è di un anno, la dirigenza deve ottenere la fiducia degli azionisti ogni anno, il che può aumentare la pressione sui risultati a breve termine, comportando un rischio per la stabilità gestionale.

In terzo luogo, c’è la sfida di garantire l’efficacia del comitato di audit. Poiché non è obbligatorio avere membri a tempo pieno, c’è il rischio che le attività del comitato diventino formali. È fondamentale organizzare un sistema di segreteria che supporti le attività del comitato e creare un ambiente in cui i direttori esterni part-time possano ottenere informazioni sufficienti per operare efficacemente.

In quarto luogo, c’è la difficoltà del processo decisionale collegiale. A differenza del sistema individuale dei revisori, il comitato di audit prende decisioni collegiali, il che può rendere difficile prendere decisioni rapide in situazioni di emergenza. Inoltre, se ci sono divergenze di opinione tra i membri, c’è il rischio che la funzione di audit si blocchi.

Infine, c’è la sfida universale di garantire personale adeguato. I direttori esterni che costituiscono la maggioranza del comitato di audit devono avere conoscenze in materia finanziaria e contabile, una profonda comprensione delle attività dell’azienda e, soprattutto, un alto livello di discernimento per esprimere opinioni indipendenti dalla dirigenza. Assicurarsi personale con tali qualità rimane una grande sfida per molte aziende.

Conclusione

Le società con comitato di audit e vigilanza rappresentano un’opzione sofisticata e potente di governance aziendale offerta dalla legge giapponese sulle società. Il loro valore fondamentale risiede nella capacità di combinare strategicamente una funzione di supervisione da parte di un consiglio di amministrazione forte, riconosciuto a livello internazionale, con un sistema di gestione agile, in grado di rispondere a un ambiente aziendale in rapida evoluzione. Questo sistema affronta le problematiche legate all’efficacia della funzione di supervisione che le società con comitato di revisione tradizionali hanno incontrato, senza richiedere cambiamenti organizzativi radicali come quelli delle società con comitato di nomina. Pertanto, rappresenta una scelta realistica e attraente per molte aziende giapponesi. Tuttavia, per massimizzare i suoi vantaggi, è necessario affrontare seriamente questioni pratiche come la gestione dei mandati degli amministratori, la costruzione di un sistema operativo che supporti l’efficacia del comitato e, soprattutto, l’assicurazione di amministratori esterni competenti che possano sostenere questo sistema. Scegliere e costruire il sistema di governance più adatto alla propria azienda è una decisione strategica di estrema importanza per il miglioramento sostenibile del valore aziendale.

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