Le cadre juridique du pouvoir de gestion du personnel dans le droit du travail japonais : Un guide pour les dirigeants

Le pouvoir de gestion du personnel, qui constitue le cœur de la gestion d’entreprise, est un droit essentiel basé sur le contrat de travail avec les employés, permettant à l’entreprise de gérer son organisation de manière fluide. Ce droit inclut une large gamme de pouvoirs décisionnels, tels que l’ordre de promotion ou de rétrogradation des employés, la mutation impliquant un changement de lieu de travail ou de fonctions, le détachement pour travailler dans des sociétés affiliées, ainsi que l’ordre de congé en cas de blessure ou de maladie personnelle de l’employé. Cependant, sous le régime juridique du travail au Japon, ce pouvoir de gestion du personnel n’est pas illimité. Les entreprises doivent exercer leur pouvoir de gestion du personnel dans le cadre légal formé par les lois du travail et la jurisprudence, et le principe fondamental le plus important est la « théorie de l’abus de droit ». Cette théorie stipule que même si l’exercice d’un droit est formellement légitime, il peut être dénié s’il dépasse les limites socialement acceptables dans les circonstances spécifiques. En particulier, sous les pratiques d’emploi japonaises, il est courant que la base du pouvoir de gestion du personnel ne soit pas détaillée dans chaque contrat de travail individuel, mais plutôt définie par le règlement intérieur de l’entreprise, qui est un ensemble de règles globales. Par conséquent, comprendre comment l’autorité étendue établie par le règlement intérieur est légalement limitée dans des cas individuels est extrêmement important pour mener des affaires au Japon. Cet article se concentre sur quatre thèmes principaux de gestion du personnel : la formation et l’entraînement, la promotion et la rétrogradation, la mutation et le détachement, et le congé, et explique les exigences légales et les limites de l’exercice du pouvoir de gestion du personnel pour chacun de ces thèmes, en se basant sur des lois spécifiques et des cas de jurisprudence.

Le fondement juridique du pouvoir de gestion du personnel : le principe de bonne foi et l’interdiction de l’abus de droit sous le droit japonais

Au cœur de toute décision relative au pouvoir de gestion du personnel d’une entreprise se trouvent deux principes fondamentaux établis par la loi japonaise sur les contrats de travail. Il s’agit du principe de bonne foi, qui stipule que “les droits doivent être exercés et les obligations remplies avec loyauté et intégrité”, et du principe d’interdiction de l’abus de droit, qui déclare que “l’exercice des droits basés sur le contrat de travail ne doit pas être abusif” . Ces principes sont explicitement énoncés dans les articles 3(4) et 3(5) de la loi japonaise sur les contrats de travail et représentent les idées fondamentales qui régissent la relation entre employeurs et employés.

Le principe d’interdiction de l’abus de droit est concrétisé dans des articles spécifiques concernant l’exercice du pouvoir de gestion du personnel qui a un impact significatif sur les travailleurs, notamment les détachements (article 14 de la loi japonaise sur les contrats de travail), les sanctions disciplinaires (article 15 de la même loi) et les licenciements (article 16 de la même loi) . Ces articles codifient les principes juridiques formés par les tribunaux japonais au fil des ans à travers une accumulation de jurisprudence.

Ce cadre juridique n’impose pas seulement aux dirigeants une obligation passive de respecter les textes de loi. Il exige plutôt une responsabilité active de se préparer à prouver, lorsque nécessaire, que toute décision en matière de personnel est objectivement raisonnable, basée sur la nécessité opérationnelle et équilibrée par rapport aux inconvénients subis par les travailleurs. Lorsque l’exercice du pouvoir de gestion du personnel est contesté devant les tribunaux, il incombe à l’entreprise de démontrer que sa décision n’était pas arbitraire mais justifiée par un jugement de gestion légitime basé sur une procédure équitable. Par conséquent, il est essentiel de mettre en place des règlements internes clairs et équitables, de conserver des enregistrements des raisons des évaluations du personnel et des ordres de mutation, et d’assurer une application cohérente pour gérer les risques juridiques.

La formation en tant qu’ordre de service

Le droit des entreprises japonaises d’ordonner à leurs employés de participer à des formations est reconnu comme faisant partie des vastes pouvoirs de direction associés au contrat de travail. Bien que la Loi sur les normes du travail japonaise et la Loi sur les contrats de travail ne contiennent pas de dispositions régissant directement le droit de commander des formations, ce droit est établi par la jurisprudence comme faisant partie intégrante de l’autorité de donner des instructions nécessaires au bon déroulement des opérations et au développement des compétences des employés. En principe, l’employeur peut, à sa discrétion et sur la base de la nécessité professionnelle, ordonner aux employés de suivre des formations.

Cependant, ce pouvoir de direction est également soumis à des restrictions basées sur la théorie de l’abus de droit. Si l’ordre de formation est jugé manifestement déraisonnable dans son objectif, son contenu ou sa méthode, au point de violer les droits de la personnalité de l’employé, il peut être considéré comme un abus de droit illégal et donc dépourvu d’effet.

Un cas judiciaire important à cet égard est l’affaire de la division de maintenance de Honjo (décision du tribunal de district d’Akita du 14 décembre 1990 (Heisei 2)). Dans cette affaire, une compagnie ferroviaire a ordonné à un employé, en présence d’autres membres du personnel, de recopier le règlement intérieur pendant environ un jour et demi, en raison d’une violation de ce règlement. Le tribunal a jugé que, bien que cette ordonnance ait été désignée comme une formation, sa véritable nature était dépourvue de tout objectif éducatif légitime tel que l’amélioration des compétences, et qu’elle avait été exécutée à titre de punition et d’exemple. La méthode a été considérée comme une violation grave de la personnalité de l’employé et comme une action illégale dépassant les limites de la discrétion accordée par le pouvoir de direction.

Comme le montre cet exemple de jurisprudence, les tribunaux examinent le but et l’intention réels derrière la formation, sans se laisser tromper par le nom formel de “formation”. En particulier, lorsqu’une formation est mise en œuvre en raison d’un manque de compétences d’un employé spécifique, il doit être objectivement démontré que le programme vise réellement à améliorer les compétences et non à punir ou à harceler. Par conséquent, il est nécessaire pour les entreprises de documenter clairement l’objectif, le contenu et la durée des programmes de formation et de s’assurer que la méthode est appropriée au regard des normes sociales. Cela permet de démontrer que l’ordre est basé sur un jugement de gestion constructif et non sur une intention punitive, constituant ainsi une défense efficace contre les allégations d’abus de droit.

Critères et considérations juridiques pour les promotions, les avancements et les rétrogradations sous le droit japonais

Prendre des décisions concernant la promotion, l’avancement et la rétrogradation des employés est l’un des éléments clés du pouvoir de gestion du personnel. En particulier, les décisions de promotion et d’avancement tendent à respecter le large éventail de jugements de gestion de l’entreprise. Cependant, en ce qui concerne les rétrogradations, qui peuvent être préjudiciables aux employés, un jugement plus prudent est requis pour s’assurer que la décision ne constitue pas un abus de pouvoir. Si un ordre de rétrogradation manque de nécessité professionnelle, est basé sur des motifs ou des objectifs inappropriés (par exemple, du harcèlement), ou impose à l’employé un désavantage qui dépasse considérablement ce qui est socialement acceptable, il peut être jugé invalide en tant qu’abus du pouvoir de gestion du personnel.

Par exemple, dans l’affaire de l’Organisation indépendante administrative de promotion du tourisme international (jugement du Tribunal de district de Tokyo du 17 mai 2007 (Heisei 19)), une décision de rétrogradation basée uniquement sur l’évaluation subjective d’un supérieur qui ne comprenait pas pleinement la réalité du travail à l’étranger a été jugée invalide pour manque de raisons objectives et rationnelles. Ce cas illustre que l’évaluation du personnel, qui sert de base à une rétrogradation, doit être effectuée selon des critères justes et objectifs.

De plus, lors de l’examen d’une rétrogradation, il est extrêmement important de distinguer légalement entre une « rétrogradation » de poste et une « réduction de salaire ». Le fait de rétrograder un poste ne signifie pas automatiquement que le salaire peut être réduit. Comme une réduction de salaire constitue une modification défavorable des conditions de travail importantes pour le travailleur, elle ne peut être effectuée unilatéralement à moins qu’il n’existe une disposition de base claire dans le règlement du travail ou le barème des salaires indiquant que le poste ou le grade professionnel est explicitement lié au montant du salaire. Dans l’affaire HP Japon (jugement du Tribunal de district de Tokyo du 9 juin 2023 (Reiwa 5)), la réduction du salaire de base suite à une rétrogradation de poste de gestion a été jugée invalide, notamment parce que les règles de réduction n’étaient pas suffisamment connues en interne.

Les directives de gestion dérivées de ces cas judiciaires soulignent l’importance de construire et d’opérer un système de personnel systématique et transparent. Plus précisément, il est essentiel de définir clairement les responsabilités et les exigences de compétences pour chaque poste et de mettre en place un système d’évaluation objective basé sur ces critères. En outre, il est nécessaire de lier clairement les grades professionnels et les tables de salaires dans le règlement du travail. Sans une telle base systémique, même une décision de rétrogradation qui semble légitime, en particulier si elle s’accompagne d’une réduction de salaire, peut augmenter le risque de conflits juridiques.

Changement de poste des employés : Mutation et Détachement sous le droit japonais

En matière de mobilité interne des employés, il existe principalement deux types de mouvements de personnel : la “mutation” et le “détachement”, chacun ayant des caractéristiques et des exigences juridiques distinctes au Japon.

Les mutations au sein d’une même entreprise en droit japonais

Une mutation désigne, au sein d’une même entreprise, le changement de contenu de poste ou de lieu de travail d’un employé. Lorsque le changement implique un déménagement, on parle plus spécifiquement de « transfert ». Le droit de l’employeur d’ordonner une mutation repose sur le contrat de travail lui-même, et si le règlement intérieur ou la convention collective contient une disposition générale telle que « pour des raisons d’exploitation, l’employé peut être amené à changer de poste », il n’est pas nécessaire d’obtenir le consentement individuel de l’employé pour chaque mutation.

Cependant, ce droit de donner des ordres de mutation n’est pas illimité et est restreint par la théorie de l’abus de droit. Un cas de jurisprudence de référence au Japon sur ce point est l’affaire Toa Paint (décision de la Cour suprême du 14 juillet 1986). Dans ce jugement, la Cour suprême a établi les trois critères suivants pour déterminer si un ordre de mutation constitue un abus de droit :

1. Si l’ordre de mutation n’est pas nécessaire pour des raisons professionnelles.
2. Si l’ordre de mutation est donné pour des motifs ou des objectifs injustes.
3. Si l’ordre de mutation impose à l’employé un désavantage qui dépasse largement ce qui est normalement acceptable.

Le troisième point, concernant le « désavantage largement excessif », requiert une interprétation moderne. À l’époque du jugement, même une affectation qui entraînait la séparation d’avec la famille, comme un poste en solo, était considérée comme un inconvénient acceptable pour un employé à temps plein. Cependant, depuis l’adoption de la « Loi concernant le bien-être des travailleurs qui prennent des congés pour soins aux enfants ou soins familiaux », la prise en compte des désavantages liés à la vie familiale de l’employé, en particulier en ce qui concerne les soins aux enfants ou aux membres de la famille, est devenue plus exigeante. Par conséquent, lorsqu’une entreprise ordonne une mutation impliquant un déménagement, il est important de vérifier la situation familiale de l’employé concerné et de prendre en compte ces circonstances avant de prendre une décision, afin d’éviter le risque d’être jugé pour abus de droit.

Le détachement vers d’autres entreprises au Japon

Le détachement se définit comme l’engagement d’un employé sous les ordres d’une autre entreprise (l’entreprise d’accueil), tout en maintenant son contrat de travail avec son entreprise d’origine. Comme l’autorité de commandement passe de l’entreprise d’origine à l’entreprise d’accueil, cela entraîne des changements significatifs dans l’environnement de travail de l’employé. Par conséquent, pour ordonner un détachement, une base juridique plus stricte est requise par rapport à une simple mutation.  

L’article 625, paragraphe 1 du Code civil japonais interdit à l’employeur de transférer les droits d’un travailleur à un tiers sans le consentement de ce dernier, et ce principe est également applicable au détachement. Ainsi, en principe, le consentement du travailleur est nécessaire pour un ordre de détachement. Cependant, la jurisprudence reconnaît que même en l’absence de consentement individuel, si le règlement intérieur ou la convention collective prévoit la possibilité d’un détachement et que les conditions de travail, la durée du détachement et les règles de retour sont clairement définies, un consentement global peut être considéré comme acquis, rendant l’ordre de détachement valide.  

De plus, l’article 14 de la Loi japonaise sur les contrats de travail stipule explicitement la théorie de l’abus de droit en matière d’ordres de détachement. Selon cet article, même si l’employeur est en droit de donner un ordre de détachement, si cet ordre est jugé abusif au regard de la nécessité, des circonstances de la sélection du travailleur concerné ou d’autres facteurs, alors cet ordre peut être déclaré invalide.  

En termes de considérations de gestion, il est essentiel de clarifier l’« objectif » du détachement. La Loi japonaise sur la stabilité de l’emploi interdit en principe le « commerce de main-d’œuvre », qui consiste à fournir des travailleurs à une autre entreprise dans un but lucratif. Par conséquent, le détachement doit être effectué pour des objectifs de gestion clairs et légitimes, tels que l’orientation technique entre entreprises du groupe, le développement du personnel ou l’ajustement temporaire de l’emploi. Documenter cet objectif et être capable d’expliquer objectivement la nécessité opérationnelle n’est pas seulement essentiel pour répondre aux exigences de l’article 14 de la Loi sur les contrats de travail, mais aussi pour éviter tout soupçon d’une activité illégale de fourniture de main-d’œuvre.  

Comparaison entre la mutation interne et la mise à disposition sous le droit japonais

Afin de comprendre clairement les différences légales entre la mutation interne et la mise à disposition, le tableau suivant résume leurs points clés.

La gestion des congés de maladie des employés et leur suivi en droit japonais

Processus à suivre pour ordonner un congé de maladie

Lorsqu’un employé est incapable de travailler pendant une longue période en raison d’une maladie ou d’une blessure personnelle non liée au travail (maladie/blessure privée), l’entreprise peut lui ordonner de prendre un congé de maladie conformément aux dispositions du règlement intérieur.

En droit du travail japonais, il n’existe pas de disposition légale directe concernant le congé de maladie pour maladie/blessure privée, et ce système est défini individuellement par chaque entreprise dans son règlement intérieur. Légalement, le système de congé de maladie pour maladie/blessure privée est considéré comme une “mesure de sursis au licenciement”. Normalement, l’incapacité de longue durée de fournir du travail en raison d’une maladie/blessure privée peut constituer un motif de licenciement pour non-respect des obligations contractuelles de travail, mais en établissant un système de congé de maladie, l’entreprise réserve le droit de licencier l’employé pendant une certaine période en attendant sa guérison.

Lors de l’ordonnance d’un congé de maladie, la clarté de la procédure est extrêmement importante. Plutôt que de donner des instructions orales ou de laisser l’employé continuer à être absent dans un état flou, il est essentiel de remettre à l’employé un “ordre de congé de maladie” qui spécifie les articles pertinents du règlement intérieur, la date de début et la date d’expiration du congé de maladie, la méthode de communication pendant le congé et le traitement en cas d’incapacité à reprendre le travail avant l’expiration de la période (qui est souvent la démission naturelle ou le licenciement) pour éviter les conflits ultérieurs.

Processus de décision pour la reprise du travail

À l’approche de l’expiration de la période de congé de maladie, si l’employé demande à reprendre le travail, l’entreprise doit juger avec prudence s’il est possible de le réintégrer. Cette décision de réintégration n’est pas seulement une procédure pour confirmer la récupération médicale, mais aussi un processus de gestion des risques important lié à l’obligation de précaution en matière de sécurité de l’entreprise.

Le droit final de décider de la réintégration appartient à l’entreprise. Et, en principe, le critère de réintégration est “la récupération de l’état de santé permettant d’effectuer les mêmes tâches qu’avant le congé de maladie, à un niveau normal”. Cette décision doit être prise sur la base de preuves objectives et de manière globale.

Un rôle central dans ce processus est joué par l’avis médical du médecin traitant de l’employé et du médecin du travail nommé par l’entreprise. Le certificat médical du médecin traitant indiquant que la “reprise du travail est possible” est un document important, mais il n’est pas suffisant pour décider de la réintégration. Le médecin traitant est un expert qui s’occupe du traitement quotidien, mais il ne connaît pas nécessairement les détails spécifiques des tâches professionnelles de son patient ou l’environnement de travail. D’autre part, le médecin du travail est un expert qui peut exprimer une opinion sur l’aptitude au travail à partir d’un point de vue médical, en comprenant l’environnement de travail de l’entreprise et les tâches de l’employé concerné.

Dans la pratique, il n’est pas rare que les avis du médecin traitant et du médecin du travail diffèrent. Dans les cas récents de jurisprudence, lorsque les avis des deux médecins sont en conflit, la tendance est de privilégier l’avis du médecin du travail. Dans l’affaire Hope Net (jugement du Tribunal de district de Tokyo du 10 avril 2023), malgré l’avis du médecin traitant qui jugeait la réintégration possible, l’entreprise n’a pas reconnu la réintégration en raison de l’avis du médecin du travail qui, après avoir observé le comportement spécifique de l’employé et l’évolution de ses symptômes, a déclaré que la réintégration serait difficile. Cette mesure a été approuvée par le tribunal.

Par conséquent, il est conseillé pour l’entreprise de définir dans son règlement intérieur un processus consistant à obtenir le certificat médical du médecin traitant, puis à mener systématiquement un entretien avec le médecin du travail et à écouter son avis. Si l’entreprise hésite dans sa décision, il peut être efficace d’utiliser le système de “travail d’essai”, qui permet à l’employé de travailler avec une charge de travail réduite pendant une certaine période, pour évaluer objectivement son état de récupération. Une décision de réintégration prise à la légère peut entraîner une rechute de la maladie de l’employé et exposer l’entreprise au risque d’être accusée de violation de son obligation de précaution en matière de sécurité, d’où la nécessité d’un examen prudent et multidimensionnel.

Résumé

Comme exposé dans cet article, l’exercice du pouvoir de gestion du personnel sous le régime du droit du travail japonais exige un équilibre entre le large pouvoir discrétionnaire des entreprises et les contraintes juridiques strictes de la théorie de l’abus de droit. Dans diverses situations telles que la formation, la promotion ou la rétrogradation, les mutations ou les détachements, et les congés, il est essentiel de démontrer objectivement que les décisions sont prises sur la base de la nécessité rationnelle liée au travail, suivant des procédures équitables et sans manquer de considération envers les travailleurs, afin d’éviter les risques juridiques et de maintenir de saines relations de travail. Ces questions de gestion du personnel sont non seulement étroitement liées à l’administration organisationnelle des entreprises, mais elles sont également susceptibles de mener à des conflits juridiques.

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