En forklaring på selskaper med revisjons- og andre komitéer i henhold til japansk selskapslovgivning

Den japanske selskapsloven gir flere alternativer for styringsstrukturen i aksjeselskaper. Dette gjenspeiler de økonomiske omgivelsene rundt japanske selskaper og de skiftende kravene fra investorer over tid. Blant disse alternativene er “Selskaper med revisjons- og tilsynskomité,” som ble introdusert gjennom en revisjon av den japanske selskapsloven i 2015 (Heisei 27). Dette har blitt et viktig valg i moderne japansk selskapsstyring, og antallet selskaper som adopterer denne modellen øker jevnt. Systemet er designet for å styrke tilsynsfunksjonen til styret og øke åpenheten i ledelsen. Dette er ment å bringe japansk selskapsstyringspraksis mer i tråd med internasjonale standarder. Den største egenskapen ved dette systemet er etableringen av en ny enhet innen styret, kalt “revisjons- og tilsynskomité.” Flertallet av medlemmene i denne komiteen er eksterne styremedlemmer, og de har full stemmerett i styret. Denne styringsmodellen har en eklektisk natur, som plasserer seg mellom tradisjonelle japanske systemer og de som er vanlige i vestlige land, og den utgjør et realistisk og effektivt alternativ for mange selskaper. I denne artikkelen vil vi gi en omfattende og faglig forklaring på systemet med selskaper med revisjons- og tilsynskomité, basert på spesifikke bestemmelser i den japanske selskapsloven. Vi vil dekke den institusjonelle bakgrunnen, den juridiske rammen, sammensetningen og myndigheten til den sentrale enheten, revisjons- og tilsynskomiteen, samt en sammenligning med andre organisasjonsstrukturer. Å ha en dyp forståelse av dette systemet er essensiell kunnskap for alle som investerer i japanske selskaper eller er involvert i deres ledelse.

Den institusjonelle betydningen og bakgrunnen for selskaper med et revisjonskomité under japansk lov

Bakgrunnen for innføringen av systemet for selskaper med et revisjonskomité i Japan ligger i strømmen av reformer innen japansk selskapsstyring. Dette systemet ble introdusert som et mellomliggende alternativ for å fylle det institusjonelle gapet mellom de to hoveddesignene som eksisterte tidligere: den tradisjonelle “selskapsmodellen med et revisjonsstyre” og den mer vestlige modellen “selskapsmodellen med nominasjonskomité”.

For japanske selskaper er den mest kjente modellen “selskapsmodellen med et revisjonsstyre”, hvor en uavhengig revisor (eller et revisjonsstyre) fra styret reviderer direktørenes utførelse av oppgaver. Imidlertid har denne modellen lenge blitt stilt spørsmål ved, spesielt av utenlandske institusjonelle investorer, når det gjelder dens effektivitet. Hovedårsaken var at revisorene ikke var medlemmer av styret og ikke hadde stemmerett i styrets beslutninger. Fordi revisorene, som skulle være tilsynsførende, ikke kunne delta direkte i beslutningsprosessen til styret, som er den høyeste beslutningsmyndigheten i ledelsen, ble deres tilsynsfunksjon ofte ansett som utilstrekkelig sterk.

For å adressere denne utfordringen ble “selskapsmodellen med nominasjonskomité” (tidligere kalt komitémodellen) introdusert i 2003 gjennom en revisjon av handelsloven (på den tiden). Denne modellen krever at tre komiteer, “nominasjonskomité”, “revisjonskomité” og “kompensasjonskomité”, opprettes innenfor styret, og at flertallet av medlemmene i hver komité skal være eksterne direktører. Dette hadde som mål å tydelig skille mellom tilsyn og utførelse av ledelsen, samt å øke uavhengigheten og objektiviteten til tilsynsfunksjonen. Imidlertid krevde dette systemet en grunnleggende endring fra den tradisjonelle japanske bedriftskulturen, ved å overføre beslutningsmyndigheten om ledelsens personell og kompensasjon fra styret til uavhengige komiteer, noe som gjorde det utfordrende for mange selskaper å implementere. Som et resultat ble det kun tatt i bruk av noen få avanserte store selskaper og ble ikke bredt utbredt.

I denne situasjonen var utfordringen som japansk selskapsstyring sto overfor tydelig. Det var å designe et realistisk system som kunne styrke styrets tilsynsfunksjon til et nivå som tilfredsstiller utenlandske investorer, samtidig som selskapene kunne overgå uten overdreven byrde eller forvirring. Det lovgivningsmessige svaret på denne utfordringen var innføringen av systemet for selskaper med et revisjonskomité i 2015 gjennom en revisjon av selskapsloven. Dette systemet trekker ut det viktigste elementet fra modellen med nominasjonskomité, nemlig “et revisjonsorgan som består av et flertall av eksterne direktører og har stemmerett i styret”, og integrerer det i en enklere ramme. Konkret krever det ikke opprettelse av nominasjons- eller kompensasjonskomiteer, og det krever heller ikke en streng separasjon mellom utførelse og tilsyn. Dette gjør det mulig for selskaper å opprettholde strukturen i deres eksisterende ledelsessystem, samtidig som de styrker kjernen i tilsynsfunksjonen i tråd med internasjonale standarder. Tanken bak denne systemdesignen er forankret i et klart økonomisk mål om å løse problemet med “governance discount” som japanske selskaper står overfor, det vil si problemet med at selskapsverdien blir urettferdig lavt vurdert på grunn av mistillit til styringssystemet, og å fremme investeringer fra utlandet.

Den juridiske rammen for selskaper med revisjonskomité i Japan

Den institusjonelle strukturen for selskaper med revisjonskomité er strengt regulert av den japanske selskapsloven. Denne juridiske rammen sikrer at selskaper som velger denne styringsformen, opprettholder et tilstrekkelig nivå av tilsynsfunksjoner.

Først definerer den japanske selskapsloven, artikkel 2, punkt 11-2, et “selskap med revisjonskomité” som et aksjeselskap som har en revisjonskomité. Basert på denne definisjonen kan et selskap overgå til denne organisasjonsformen ved å fastsette i vedtektene at en revisjonskomité skal opprettes.

Selskaper som velger denne organisasjonsformen, må i henhold til den japanske selskapsloven opprette visse organer. For det første må de opprette et “styre” (japansk selskapslov, artikkel 327, punkt 1). Dette er fordi beslutninger om selskapets forretningsdrift og tilsyn med direktørenes utførelse av oppgaver fortsatt skal utføres av styret som et kollegialt organ. For det andre må de opprette en “regnskapsrevisor” (japansk selskapslov, artikkel 327, punkt 5). Regnskapsrevisoren er vanligvis et revisjonsselskap eller en autorisert revisor som utfører ekstern revisjon av selskapets regnskapsdokumenter. Ved å lovpålegge en dobbel kontrollmekanisme med intern revisjon fra revisjonskomiteen og ekstern revisjon fra regnskapsrevisoren, er målet å øke påliteligheten av finansielle rapporter.

På den annen side er det også klart definert hvilke organer som ikke kan opprettes i selskaper med revisjonskomité. Det viktigste er at de ikke kan opprette en “revisor” eller et “revisjonsstyre” (japansk selskapslov, artikkel 327, punkt 4). Dette er fordi revisjonskomiteen er ment å erstatte det tradisjonelle revisjonsstyret som revisjonsorgan. Hvis begge organene tillates, kan det føre til uklarhet om hvor revisjonsmyndigheten ligger, og ansvar kan bli uklart, noe som kan gjøre organisasjonen ineffektiv. Derfor tvinger selskapsloven selskaper til å velge én av revisjonsstrukturene for å sikre klarhet i styringsstrukturen.

Disse fakta om organisasjonsdesign må spesifiseres i det kommersielle registeret. I henhold til den japanske selskapsloven, artikkel 911, punkt 3, nummer 22, må et aksjeselskap registrere at det er et selskap med revisjonskomité, navnene på direktørene som er medlemmer av revisjonskomiteen, navnene på direktørene som ikke er medlemmer av revisjonskomiteen, og om noen av direktørene er eksterne direktører. Dette sikrer at selskapets styringsstruktur er transparent for eksterne interessenter. Denne strenge juridiske rammen garanterer at betegnelsen “selskap med revisjonskomité” innebærer et spesifikt nivå av styring i praksis.

Revisjonskomité i Japan: Sammensetning, Myndighet og Drift

Kjernen i et selskap med en revisjonskomité i Japan er selve revisjonskomiteen. Utformingen av denne komiteen inkluderer ulike juridiske krav for å sikre effektiviteten av tilsynsfunksjonen.

Sammensetning av komiteen

Sammensetningen av revisjonskomiteen er detaljert regulert under den japanske selskapsloven for å sikre dens uavhengighet og ekspertise. Først og fremst må komiteen bestå av minst tre styremedlemmer (den japanske selskapsloven, artikkel 331, paragraf 6). Disse medlemmene kalles “styremedlemmer som er revisjonskomitémedlemmer”.

Det viktigste kravet til sammensetningen er at flertallet av medlemmene må være “eksterne styremedlemmer” (den japanske selskapsloven, artikkel 331, paragraf 6). Eksterne styremedlemmer er de som ikke har erfaring som utøvende direktører eller ansatte i selskapet, og som heller ikke er ansatte i morselskapet eller søsterselskaper, og dermed står i en uavhengig posisjon fra ledelsen. Dette kravet danner den institusjonelle grunnlaget for at revisjonskomiteen kan utføre revisjoner fra et objektivt perspektiv, fjernt fra ledelsens interne logikk og interesser.  

Videre kan styremedlemmer som er revisjonskomitémedlemmer ikke samtidig være utøvende direktører, regnskapsdeltakere, daglige ledere eller andre ansatte i selskapet (den japanske selskapsloven, artikkel 331, paragraf 3). Dette er også en viktig bestemmelse for å sikre en klar adskillelse mellom revisjons- og tilsynsfunksjonene og de utøvende funksjonene, og for å forhindre interessekonflikter.

På den annen side, i tradisjonelle selskaper med et revisjonsstyre, var det pålagt å velge minst én fast ansatt revisor fra revisjonsstyret, men selskaper med en revisjonskomité har ingen juridisk plikt til å ha faste revisjonskomitémedlemmer. Dette er basert på tanken om at revisjonskomiteen, som en intern enhet i styret, alltid har tilgang til styrets diskusjoner og informasjon, og at revisjoner er basert på bruk av interne kontrollsystemer, noe som ikke nødvendigvis krever faste medlemmer. Likevel velger mange selskaper frivillig å ha faste revisjonskomitémedlemmer for å øke revisjonens effektivitet.  

Komiteens Oppgaver og Myndighet under Japansk Selskapslov

Myndigheten til revisjonskomiteen i Japan utøves ikke av de enkelte medlemmene uavhengig, men gjennom beslutninger fattet av komiteen som helhet, kjent som “kollegialt system”. Dette er en betydelig forskjell fra det tidligere revisjonsstyret, hvor hver revisor hadde uavhengig myndighet, kjent som “individuelt system”. Det kollegiale systemet forventes å gi mer forsiktige og systematiske vurderinger basert på de ulike innsiktene fra flere medlemmer.  

Japansk selskapslov, artikkel 399-2, tredje ledd, definerer de viktigste oppgavene og myndighetene til revisjonskomiteen som følger:

1. Revisjon av direktørenes utførelse av oppgaver og utarbeidelse av revisjonsrapport: Dette er den mest grunnleggende oppgaven til revisjonskomiteen. De reviderer om direktørene (og i selskaper med regnskapsdeltakere, regnskapsdeltakerne) overholder lover og vedtekter, og utfører sine oppgaver på en måte som er til fordel for selskapet, og sammenfatter resultatene i en revisjonsrapport.  
2. Beslutning om innholdet i forslag vedrørende utnevnelse og avskjedigelse av regnskapsrevisorer: Komiteen har myndighet til å bestemme innholdet i forslag som legges frem for generalforsamlingen om utnevnelse, avskjedigelse eller ikke-gjenutnevnelse av regnskapsrevisorer. Dette forhindrer ledelsen i å velge regnskapsrevisorer som er gunstige for dem selv, og sikrer at revisjonskomiteen opprettholder uavhengigheten til ekstern revisjon.  
3. Beslutning om meninger vedrørende personal- og godtgjørelsesspørsmål for andre direktører enn revisjonskomiteens medlemmer: Komiteen bestemmer meningene som skal uttrykkes på generalforsamlingen om utnevnelse, avskjedigelse, fratredelse og godtgjørelse for andre direktører (hovedsakelig de som har ansvar for forretningsutførelse). Dette betyr at revisjonskomiteen kan utøve sterk innflytelse på ledelsens sammensetning og insentivstruktur, og dette er en viktig del av deres tilsynsfunksjon.  

I tillegg til disse oppgavene har revisjonskomiteen også viktige “samtykkerettigheter”. For eksempel, når styret bestemmer godtgjørelsen til regnskapsrevisoren, må de innhente samtykke fra revisjonskomiteen (Japansk selskapslov, artikkel 399, første og tredje ledd). Videre, når styret legger frem forslag om utnevnelse av en direktør som skal bli medlem av revisjonskomiteen på generalforsamlingen, er det nødvendig med forhåndssamtykke fra revisjonskomiteen (Japansk selskapslov, artikkel 344-2, første ledd). Disse samtykkerettighetene er viktige juridiske verktøy for å sikre at revisjonskomiteen har reell innflytelse over ledelsen og eksterne revisorer som de fører tilsyn med.  

Individuelle Fullmakter for Japanske Revisjonskomitémedlemmer

Revisjonskomiteen er en kollegial enhet, men det betyr ikke at de individuelle medlemmene ikke har noen fullmakter. Japansk lov er utformet på en måte som balanserer effektiviteten av organisert revisjon med ansvaret til den enkelte som tilsynsperson.

For det første, retten til å undersøke selskapets virksomhet og eiendeler, samt å kreve rapporter fra styremedlemmer og ansatte (undersøkelsesrett for virksomhet og eiendelsstatus), tilhører revisjonskomiteen. For at komiteen skal utøve denne retten, velges en spesifikk person fra medlemmene (utvalgt revisjonskomitémedlem) for å gjennomføre undersøkelsene (Japansk selskapslov §399-3). Dette betyr at individuelle revisjonskomitémedlemmer ikke kan starte en offisiell undersøkelse alene uten komiteens beslutning. Dette systemet sikrer at revisjonsaktiviteter er kontrollert og planlagt som en organisasjon.  

På den annen side har alle revisjonskomitémedlemmer svært viktige fullmakter som de kan utøve uavhengig i personlig kapasitet uten komiteens beslutning. Disse fungerer som en “siste sikkerhetsmekanisme” for å håndtere nødsituasjoner som kan true selskapets sunnhet.

• Rapporteringsplikt til styret: Hvis et styremedlem utfører eller er i fare for å utføre urettmessige handlinger, eller hvis det er brudd på lover eller vedtekter, har de plikt til å rapportere dette til styret uten forsinkelse (Japansk selskapslov §399-4).  
• Rapporteringsplikt til generalforsamlingen: Hvis det er lovbrudd eller betydelig urimelige forhold i forslag eller dokumenter som styremedlemmer har til hensikt å legge frem for generalforsamlingen, må resultatene av undersøkelsen rapporteres til generalforsamlingen (Japansk selskapslov §399-5).  
• Rett til å kreve stans av styremedlemmers handlinger: Hvis et styremedlem utfører handlinger utenfor selskapets formål eller andre lov- og vedtektsstridige handlinger som kan forårsake betydelig skade på selskapet, kan de kreve at styremedlemmet stopper handlingene (Japansk selskapslov §399-6).  

Denne fullmaktsstrukturen er basert på en nøye balanse der daglig og planlagt revisjon utføres effektivt gjennom komiteen som en organisasjon, mens den endelige myndigheten til å stoppe ledelsens overtramp er overlatt til den enkelte komitémedlems samvittighet og ansvar.

To typer styremedlemmer i Japan: Styremedlemmer som er medlemmer av revisjonskomiteen og andre styremedlemmer

For å forstå et selskap med en revisjonskomité i Japan, er det avgjørende å erkjenne at dette systemet har opprettet to forskjellige kategorier av styremedlemmer med ulike roller og juridiske posisjoner innen styret. Disse er “styremedlemmer som er medlemmer av revisjonskomiteen” og “styremedlemmer som ikke er medlemmer av revisjonskomiteen.” Denne distinksjonen påvirker en rekke områder, inkludert utnevnelsesprosedyrer, tjenesteperiode og prosessen for fastsettelse av godtgjørelse.

Styremedlemmer som er medlemmer av revisjonskomiteen

Styremedlemmer som er medlemmer av revisjonskomiteen, har som navnet antyder, hovedansvaret for tilsyn og revisjon av selskapet som medlemmer av revisjonskomiteen. De forventes å fungere som “overvåkere” som er adskilt fra den daglige ledelsen.  

Deres utnevnelse må skje separat fra andre styremedlemmer på generalforsamlingen (i henhold til Japans selskapslov § 329, andre ledd). Aksjonærene må tydelig forstå hvem som er tilsynsmedlemmer og hvem som er utøvende medlemmer når de utøver sine stemmerettigheter.  

For å sikre deres uavhengighet, er deres funksjonstid fastsatt til “2 år” (i henhold til Japans selskapslov § 332, fjerde ledd). Denne toårsperioden kan ikke forkortes gjennom vedtekter eller aksjonærvedtak. Dette forhindrer at de lett kan avsettes på grunn av press fra ledelsen, og gjør det mulig for dem å utføre revisjonsaktiviteter med et langsiktig perspektiv under stabile forhold. Videre krever avsettelse en “spesiell beslutning” som har strengere godkjenningskrav enn en vanlig beslutning, noe som gir dem en sterk beskyttelse av deres posisjon.  

Det er også etablert mekanismer for å sikre deres uavhengighet når det gjelder godtgjørelse. Godtgjørelsen til styremedlemmer som er medlemmer av revisjonskomiteen, bestemmes separat fra godtgjørelsen til andre styremedlemmer på generalforsamlingen, enten som et samlet beløp eller som en beregningsmetode (i henhold til Japans selskapslov § 361, andre ledd). Den spesifikke fordelingen til hver enkelt medlem bestemmes gjennom forhandlinger mellom medlemmene av revisjonskomiteen, uten innblanding fra ledelsen som administrerende direktør (i henhold til Japans selskapslov § 361, tredje ledd).  

Styremedlemmer som ikke er revisorer

Styremedlemmer som ikke er revisorer, har hovedansvaret for selskapets forretningsdrift. Denne kategorien inkluderer den såkalte ledelsen, inkludert representerende direktører. De er “utførende roller” som driver forretningsplaner og håndterer den daglige ledelsen.

Deres funksjonstid er fastsatt til “ett år” i henhold til Japans selskapslov § 332, tredje ledd (2005). Denne korte funksjonstiden betyr at de hvert år må søke tillit fra aksjonærene på den ordinære generalforsamlingen. Dette gjør det lettere for aksjonærene å utøve disiplin overfor ledelsen og bidrar til å klargjøre ledelsesansvaret.  

Når det gjelder deres godtgjørelse, kan revisjonskomiteen gi sin mening om innholdet når det besluttes på generalforsamlingen, i henhold til Japans selskapslov § 361, sjette ledd (2005). Ved å uttrykke sin mening om rimeligheten av godtgjørelsen, forventes revisjonskomiteen å motvirke overdreven godtgjørelse til ledelsen.  

Å etablere klare forskjeller i funksjonstid og prosessen for godtgjørelsesbeslutninger er en juridisk utforming for å skape en bevisst rollefordeling og spenning innenfor styret. Ved å ha to grupper – utførende roller med kort funksjonstid som stilles til ansvar for resultater, og overvåkende roller med lang funksjonstid som sikrer uavhengighet – er målet å gi utførende roller insentiver for smidighet og resultater, mens overvåkende roller får insentiver for forsiktighet og overholdelse av regler.

Styremedlemmers Plikt til Forsvarlig Forvaltning og Prinsippet om Forretningsmessig Vurdering i Japan

Uavhengig av om de er revisjonskomitémedlemmer eller ikke, har alle styremedlemmer i Japan en plikt til å utføre sine oppgaver med forsvarlig forvaltning, basert på deres tillitsforhold til selskapet (jf. Japansk Sivilrett §644 og Japansk Selskapslov §330). Hvis de bryter denne plikten og forårsaker skade på selskapet, kan styremedlemmene holdes ansvarlige for erstatning til selskapet (jf. Japansk Selskapslov §423, første ledd).

Imidlertid er risiko en iboende del av bedriftsledelse. Hvis styremedlemmer blir for redde for risiko, kan det hindre selskapets vekst. Derfor har japanske rettsavgjørelser etablert prinsippet om “forretningsmessig vurdering” når det gjelder å vurdere styremedlemmers ansvar for ledelsesbeslutninger. Dette prinsippet innebærer at selv om en ledelsesbeslutning resulterer i skade på selskapet, vil det ikke anses som et brudd på plikten til forsvarlig forvaltning med mindre prosessen med å samle og analysere informasjon, eller selve beslutningen, var ekstremt urimelig.

En ledende sak på dette området er en avgjørelse fra Japans Høyesterett den 15. juli 2010. Denne avgjørelsen fastslo at når man vurderer styremedlemmers ansvar, bør man bruke en standard basert på om beslutningen var urimelig i lys av situasjonen på handlingstidspunktet. Dette prinsippet gjelder for alle styremedlemmer, men vurderingens fokus varierer. For styremedlemmer med ansvar for forretningsdrift, er “forretningsmessige vurderinger” som forretningsinvesteringer og strategiske beslutninger i fokus, mens for styremedlemmer som er revisjonskomitémedlemmer, er vurderingen av revisjonsplanens rimelighet og om de har unnlatt å påpeke uregelmessigheter i fokus.  

Delegasjon av Forretningsutførelse av Styret og Akselerasjon av Ledelse i Japan

En av de mest attraktive fordelene som tilbys av selskaper med et revisjonskomitéoppsett i Japan, er muligheten til å akselerere beslutningstaking i ledelsen. Dette oppnås gjennom en mekanisme for delegasjon av myndighet fra styret til individuelle styremedlemmer, som er tillatt utelukkende under det japanske selskapslovsystemet.

Som hovedregel kan ikke styret i et aksjeselskap delegere “beslutninger om viktig forretningsutførelse” til individuelle styremedlemmer (japansk selskapslov, artikkel 362, paragraf 4). Dette er basert på tanken om at viktige beslutninger som påvirker selskapets kjerne, bør vurderes nøye av styret som et kollegialt organ.

Imidlertid er det en viktig unntak for selskaper med et revisjonskomitéoppsett (japansk selskapslov, artikkel 399-13). I henhold til denne bestemmelsen kan slike selskaper, ved styrevedtak, delegere hele eller deler av “beslutninger om viktig forretningsutførelse” til spesifikke styremedlemmer (vanligvis representerende direktør), dersom en av følgende betingelser er oppfylt:

1. Når flertallet av styret består av eksterne styremedlemmer: Hvis flertallet av styrets medlemmer er eksterne styremedlemmer, noe som sikrer en svært høy grad av uavhengighet, kan myndighetsdelegasjon skje kun ved styrevedtak (japansk selskapslov, artikkel 399-13, paragraf 5). Imidlertid er det få selskaper som oppfyller dette kravet.
2. Når det er fastsatt i vedtektene: Dette er en metode der vedtektene fastsetter at “beslutninger om viktig forretningsutførelse kan delegeres til styremedlemmer ved styrevedtak” (japansk selskapslov, artikkel 399-13, paragraf 6). For de fleste selskaper er dette et mer realistisk alternativ.

Når denne delegasjonen av myndighet blir mulig, kan representerende direktør raskt ta beslutninger om saker som tidligere krevde styrevedtak, som for eksempel investeringsprosjekter under en viss størrelse eller forretningssamarbeid. Dette frigjør styret fra den daglige godkjenningsprosessen for forretningsutførelse, slik at de kan fokusere på mer essensielle og strategiske diskusjoner som utforming av grunnleggende ledelsespolitikk og tilsyn med forretningsutførelse.

Dette systemet søker å balansere etableringen av et sterkt tilsynssystem med en dynamisk ledelse. Loven forutsetter eksistensen av en uavhengig og sterk tilsynsorgan, revisjonskomiteen, og stoler på at under dens tilsyn kan ledelsen gis bred diskresjon uten at styringen svekkes. Med andre ord, ved å akseptere strengere tilsyn som en “motytelse,” kan selskaper oppnå “belønningen” av akselerert ledelse, noe som utgjør en form for bytteforhold bak dette lovsystemet.

Det er imidlertid visse spesielt viktige saker som ikke kan delegeres til styremedlemmer under noen omstendigheter, og disse er fastsatt ved lov. Disse sakene, som er oppført i japansk selskapslov, artikkel 399-13, paragraf 4, inkluderer:

• Disposisjon og overtakelse av viktige eiendeler
• Betydelig gjeldsopptak
• Utnevnelse og avskjedigelse av daglig leder og andre viktige ansatte
• Etablering, endring og avskaffelse av filialer og andre viktige organisasjoner

Disse sakene krever fortsatt nøye vurdering av styret, da de kan ryste selskapets fundament.

Sammenligning med andre organisasjonsstrukturer

For å forstå egenskapene til et selskap med et revisjonskomitéoppsett under japansk selskapslov, er det avgjørende å sammenligne det med andre hovedorganisasjonsstrukturer som er anerkjent av japansk selskapslov, nemlig “selskap med revisjonsstyre” og “selskap med nominasjonskomité og lignende.”

Først og fremst ligger den mest vesentlige forskjellen mellom et tradisjonelt selskap med revisjonsstyre og et selskap med revisjonskomité i hvem som har ansvaret for revisjonsfunksjonen og deres posisjon. I et selskap med revisjonsstyre er revisorene ikke medlemmer av styret og har ikke stemmerett i styrets beslutninger. De overvåker forretningsdriften uavhengig av styret. I motsetning til dette, i et selskap med revisjonskomité, er revisjonskomitémedlemmene formelle medlemmer av styret og har stemmerett i alle saker. Dette integrerer revisjons- og overvåkingsperspektivet direkte i beslutningsprosessen. Videre, mens revisors myndighet i et selskap med revisjonsstyre er basert på individuell uavhengighet, utøver revisjonskomiteen sin myndighet gjennom kollektive beslutninger som en komité.

Deretter, sammenligningen med et selskap med nominasjonskomité og lignende. Begge har det til felles at de har interne komiteer i styret, hvor flertallet består av eksterne styremedlemmer, som har ansvar for revisjon. Men det er betydelige forskjeller i omfang og struktur. Et selskap med nominasjonskomité og lignende er pålagt å ha tre komiteer: en revisjonskomité, en nominasjonskomité som bestemmer utnevning og avskjedigelse av styremedlemmer, og en kompensasjonskomité som bestemmer lederlønninger. I motsetning til dette er et selskap med revisjonskomité kun pålagt å ha en revisjonskomité. Videre, i et selskap med nominasjonskomité og lignende, er forretningsdriften skilt fra styret og utføres av “utøvende offiserer,” mens styret fokuserer på overvåking, noe som lovmessig krever en streng separasjon av overvåking og utførelse. I et selskap med revisjonskomité er slik separasjon ikke obligatorisk, og andre styremedlemmer enn revisjonskomitémedlemmene kan utføre forretningsdriften. Derfor anses et selskap med revisjonskomité som en mer fleksibel og lettere implementerbar struktur sammenlignet med et selskap med nominasjonskomité og lignende, da det krever færre endringer fra eksisterende organisasjonsstrukturer.

Ved å oppsummere disse forskjellene, kan vi se at et selskap med revisjonskomité bryter med strukturen til et selskap med revisjonsstyre, som skiller styret fra revisjonsorganet, ved å integrere overvåkingsfunksjonen i styret, samtidig som det ikke krever den omfattende organisatoriske omstruktureringen som et selskap med nominasjonskomité og lignende gjør. Dette gir en balansert struktur.

Tabellen nedenfor sammenligner de viktigste egenskapene til disse tre hovedorganisasjonsstrukturene.

Overgang til et selskap med et revisjonskomité: Fordeler og hensyn under japansk selskapslov

For selskaper som vurderer å overgå til et selskap med et revisjonskomité, er det viktig å forstå fordelene og de praktiske hensynene nøyaktig, da dette utgjør en viktig ledelsesbeslutning.

Hovedfordeler

Den største fordelen med dette systemet er at tilsynsfunksjonen til styret blir vesentlig styrket. Ved at revisjonskomitémedlemmer har stemmerett som styremedlemmer og deltar direkte i styrets diskusjoner, blir tilsynsperspektivet integrert i beslutningsprosessen, noe som forbedrer kvaliteten på diskusjonene.

For det andre forbedres ledelsens fleksibilitet. Som nevnt tidligere, hvis visse betingelser som fastsatt i vedtektene er oppfylt, kan beslutningsmyndigheten for viktige forretningsutførelser delegeres til individuelle styremedlemmer, noe som muliggjør rask og fleksibel beslutningstaking i møte med endringer i markedsmiljøet.

For det tredje kan det forventes en forbedring i vurderingen fra utenlandske investorer. Det japanske revisorsystemet er lite kjent i utlandet og har blitt stilt spørsmål ved når det gjelder effektivitet. Imidlertid er formen med en revisjonskomité innen styret nærmere den vestlige styringsmodellen, noe som gjør det lettere for utenlandske investorer å forstå. Faktisk har globale rådgivningsselskaper for stemmegivning også vurdert dette systemet positivt, noe som kan føre til økt kapitalinnhenting fra globale kapitalmarkeder og forbedring av selskapsverdien.

For det fjerde kan det være mulig å effektivisere sammensetningen av ledelsen. Tradisjonelle selskaper med et revisjonsstyre måtte, som børsnoterte selskaper, oppfylle kravene i styringskoden ved å utnevne både eksterne styremedlemmer og eksterne revisorer. I et selskap med et revisjonskomité kan eksterne styremedlemmer som er medlemmer av revisjonskomiteen fylle begge rollene, noe som gjør det mulig å bygge et sterkt styringssystem med færre ledere, og potensielt redusere kostnader som lederlønninger.

Praktiske hensyn

På den annen side er det flere hensyn å ta ved overgangen. For det første krever overgangen til det nye systemet betydelig tid og kostnader, inkludert vedtektsendringer gjennom generalforsamlingsvedtak, gjennomgang av prosessen for utnevnelse av ledere, og etablering av interne regler.

For det andre, siden styremedlemmene som ikke er en del av revisjonskomiteen har en ettårig periode, må ledelsen få tillit fra aksjonærene hvert år, noe som kan øke presset på kortsiktige resultater. Dette kan også innebære en risiko for å undergrave ledelsens stabilitet.

For det tredje er det en utfordring å sikre effektiviteten til revisjonskomiteen. Siden det ikke er obligatorisk å ha faste medlemmer, er det en risiko for at komiteens aktiviteter blir formelle. Å etablere et sekretariat for å støtte komiteens aktiviteter og sikre at eksterne styremedlemmer som ikke er faste, får tilstrekkelig informasjon for å kunne delta aktivt, er nøkkelen til å få systemet til å fungere effektivt.

For det fjerde er det utfordringer knyttet til kollegial beslutningstaking. I motsetning til den individuelle beslutningstakingen til revisorer, er beslutningstaking i revisjonskomiteen basert på kollegialitet, noe som kan gjøre det vanskelig å ta raske beslutninger i nødsituasjoner. Det er også nødvendig å vurdere risikoen for at revisjonsfunksjonen kan bli hemmet hvis det oppstår meningsforskjeller mellom medlemmene.

Til slutt er det en universell utfordring å sikre passende personell. Eksterne styremedlemmer som utgjør flertallet av revisjonskomiteen, må ha kunnskap om finans og regnskap, en dyp forståelse av selskapets virksomhet, og fremfor alt, evnen til å uttrykke sine meninger uavhengig av ledelsen. Å sikre personer med slike kvaliteter er fortsatt en stor utfordring for mange selskaper.

Sammendrag

Et selskap med et audit- og tilsynskomité er et sofistikert og kraftfullt alternativ for selskapsstyring som tilbys av den japanske selskapsloven. Kjernen i denne verdien ligger i den strategiske balansen mellom en sterk styrefunksjon som oppfyller internasjonale standarder og en fleksibel ledelsesstruktur som kan tilpasse seg et raskt skiftende forretningsmiljø. Dette systemet adresserer utfordringene knyttet til effektiviteten av tilsynsfunksjonen i tradisjonelle selskaper med revisjonsutvalg, uten å kreve de omfattende organisatoriske endringene som selskaper med nominasjonskomité krever. Derfor er det et realistisk og attraktivt alternativ for mange japanske selskaper. For å maksimere fordelene, er det imidlertid nødvendig å ta tak i praktiske utfordringer som styring av direktørenes mandatperioder, etablering av operasjonelle systemer som støtter komiteens effektivitet, og ikke minst, sikre dyktige eksterne styremedlemmer som kan bære systemet. Å velge og bygge den optimale styringsstrukturen for selskapet er en ekstremt viktig strategisk beslutning for å forbedre bærekraftig selskapsverdi.

Monolith Advokatfirma har omfattende erfaring med å gi råd til et mangfold av klienter, både innenlands og internasjonalt, om japansk selskapsstyring, inkludert innføring og drift av selskaper med audit- og tilsynskomité. Vårt firma har flere engelsktalende advokater med utenlandsk advokatlisens, som kan forklare de komplekse problemstillingene i den japanske selskapsloven fra et internasjonalt perspektiv. Vi tilbyr spesialisert og praktisk støtte for å hjelpe klienter med å bygge den styringsstrukturen som best passer deres forretningsmål. Hvis du trenger juridisk støtte relatert til innholdet forklart i denne artikkelen, er du velkommen til å kontakte vårt firma.