Det juridiske rammeverket for personalforvaltning i japansk arbeidsrett: En guide for ledere

Personellmyndigheten, som utgjør kjernen i bedriftsledelse, er en essensiell rettighet for bedrifter for å sikre en smidig organisasjonsdrift, basert på arbeidskontrakten med arbeidstakere. Denne rettigheten inkluderer et bredt spekter av beslutningsmyndighet, som å beordre ansattes forfremmelser eller degraderinger, endringer i arbeidssted eller jobbinnhold, samt å beordre tjenestegjøring i tilknyttede selskaper eller iverksette sykefravær for ansatte med personlige skader eller sykdommer. Imidlertid er ikke personellmyndigheten ubegrenset i henhold til japansk arbeidslovgivning. Bedrifters personellmyndighet må utøves innenfor en juridisk ramme formet av arbeidslovgivning og rettspraksis, og det mest grunnleggende prinsippet er “misbruk av rettighetsdoktrinen”. Denne doktrinen innebærer at selv om utøvelsen av en rettighet formelt kan være legitim, vil dens effektivitet bli nektet hvis den spesifikke situasjonen avviker fra det som sosialt anses som akseptabelt. Spesielt under japanske ansettelsespraksiser er det vanlig at personellrelaterte forhold ikke er detaljert regulert i individuelle arbeidskontrakter, men heller fastsatt gjennom bedriftens omfattende regler, som arbeidsreglementet. Derfor er det avgjørende å forstå hvordan de omfattende myndighetene som er fastsatt i arbeidsreglementet juridisk begrenses i individuelle tilfeller for bedrifter som opererer i Japan. I denne artikkelen vil vi fokusere på fire hovedtemaer innen personalforvaltning: opplæring og utvikling, forfremmelser og degraderinger, omplassering og tjenestegjøring, samt sykefravær, og vi vil forklare de juridiske kravene og begrensningene for utøvelsen av personellmyndighet basert på spesifikke lover og rettsavgjørelser.

Den juridiske grunnlaget for personalmakt: Prinsippet om lojalitet og forbud mot misbruk av rettigheter

I bunnen av alle beslutninger knyttet til en bedrifts personalmakt ligger to grunnleggende prinsipper fastsatt i den japanske arbeidskontraktsloven. Det er prinsippet om lojalitet og oppriktighet, som krever at rettigheter må utøves og plikter må oppfylles i god tro, og prinsippet om forbud mot misbruk av rettigheter, som sier at man ikke må misbruke rettighetene som følger av en arbeidskontrakt. Disse prinsippene er spesifikt artikulert i artikkel 3, avsnitt 4 og 5 i den japanske arbeidskontraktsloven og representerer de grunnleggende tankene som regulerer forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker.

Forbudet mot misbruk av rettigheter er spesielt konkretisert i individuelle artikler som omhandler utøvelsen av personalmakt med betydelig innvirkning på arbeidstakere, som for eksempel utstasjonering (japansk arbeidskontraktslov artikkel 14), disiplinære tiltak (samme lov artikkel 15), og oppsigelse (samme lov artikkel 16). Disse artiklene kodifiserer juridiske prinsipper som domstolene har utviklet over tid gjennom rettspraksis.

Det juridiske rammeverket pålegger ikke ledere en passiv plikt til bare å overholde lovens bokstav. Snarere krever det en aktiv ansvarlighet for å forberede seg på å kunne bevise at alle personalrelaterte beslutninger er objektivt rimelige, basert på forretningsmessige nødvendigheter, og at de er balansert mot de ulempene arbeidstakerne må tåle. Når utøvelsen av personalmakt blir utfordret i retten, påtar bedriften seg ansvaret for å bevise at beslutningen ikke var vilkårlig, men var en legitim forretningsbeslutning basert på rettferdige prosedyrer. Derfor blir det avgjørende å etablere klare og rettferdige interne retningslinjer, dokumentere grunnlaget for personalvurderinger og overføringsordrer, og sikre en konsekvent implementering for å håndtere juridiske risikoer effektivt.

Opplæring og trening som en del av arbeidsinstruksjoner

En virksomhets rett til å pålegge sine ansatte å delta i opplæring og trening er anerkjent som en del av arbeidsgiverens omfattende rett til å gi arbeidsinstruksjoner, som følger med arbeidskontrakten. Selv om den japanske arbeidsstandardloven og arbeidskontraktloven ikke inneholder bestemmelser som direkte regulerer retten til å beordre opplæring og trening, er denne retten etablert gjennom rettspraksis som en del av autoriteten til å gi nødvendige instruksjoner for den jevne gjennomføringen av arbeid og utvikling av de ansattes ferdigheter. I prinsippet kan arbeidsgiveren, basert på nødvendigheten av arbeidet, etter eget skjønn pålegge de ansatte opplæring og trening.

Men denne retten til å gi arbeidsinstruksjoner er også underlagt begrensninger basert på misbruk av rettigheter. Hvis en ordre om opplæring og trening mangler betydelig rimelighet i sitt formål, innhold eller metode, og krenker de ansattes personlighetsrettigheter, kan dens gyldighet bli nektet som et ulovlig misbruk av rettigheter.

Et viktig rettslig eksempel i denne sammenhengen er Honjo vedlikeholdsdistriktsaken (dom av Akita distriktsrett, 14. desember 1990 (1990)). I denne saken beordret et jernbaneselskap en ansatt til å skrive av arbeidsreglementet foran andre ansatte i omtrent halvannen dag, med begrunnelse i brudd på arbeidsreglementet. Retten vurderte denne ordren som en straffende handling utført som en advarsel, selv om den var navngitt som opplæring og trening, og manglet et legitimt utdanningsformål som forbedring av ferdigheter. Metoden ble ansett for å krenke de ansattes personlighet betydelig og ble dømt ulovlig som en handling som gikk utover skjønnsområdet for arbeidsinstruksjonsretten.

Som denne rettssaken viser, vurderer domstolene ikke bare den formelle betegnelsen “opplæring og trening”, men også det faktiske formålet og intensjonen bak. Spesielt når opplæring og trening implementeres på grunn av en bestemt ansatts manglende evne til å utføre arbeidet, må det objektivt vises at programmet er ment for ekte forbedring av ferdigheter og ikke for straff eller trakassering. Derfor må virksomheter sørge for å dokumentere formålet, innholdet og varigheten av opplærings- og treningsprogrammene klart, og sikre at metodene er passende i henhold til samfunnets normer. Dette vil demonstrere at ordren er basert på en konstruktiv ledelsesbeslutning og ikke en straffende intensjon, og tjene som et effektivt motargument mot påstander om misbruk av rettigheter.

Juridiske betraktninger ved vurdering av forfremmelse, opprykk og degradering under japansk lov

Å ta beslutninger om ansattes forfremmelser, opprykk og degraderinger er en av de kjerneelementene i personalledelse. Spesielt når det gjelder forfremmelser og opprykk, er det en tendens til å respektere bedriftens brede ledelsesmessige skjønn. Imidlertid kreves det mer forsiktighet ved degraderinger som kan være til ulempe for ansatte, for å sikre at beslutningen ikke utgjør misbruk av autoritet. Hvis en degraderingsordre mangler nødvendighet i arbeidet, er basert på urettferdige motiver eller formål (for eksempel trakassering), eller påfører ansatte en ulempe som overstiger det som er sosialt akseptabelt, kan det bli ansett som misbruk av personalledelse og dermed være ugyldig.

For eksempel, i saken med den uavhengige administrative institusjonen Japan Tourism Promotion Organization (Tokyo District Court, 17. mai 2007), ble en degradering basert kun på en subjektiv vurdering av en overordnet som ikke fullt ut forsto realitetene ved utenlandstjeneste, ansett som manglende objektive og rasjonelle grunner og dermed som misbruk av personalledelse og ugyldig. Denne dommen antyder at personalvurderinger som ligger til grunn for degraderinger bør være basert på rettferdige og objektive kriterier.

I tillegg, når man vurderer degradering, er det svært viktig å juridisk skille mellom ‘degradering’ som en nedgang i stilling, og ‘lønnsreduksjon’. Bare fordi en stilling er degradert, betyr det ikke at lønnen automatisk kan reduseres. En reduksjon i lønn er en vesentlig endring i arbeidsvilkårene som er ugunstig for arbeidstakeren, og kan ikke ensidig gjennomføres uten en grunnleggende bestemmelse i arbeidsreglementet eller lønnssystemet som klart kobler stilling eller jobbgrad til lønnsbeløpet. I saken med Japan HP (Tokyo District Court, 9. juni 2023), ble en reduksjon i grunnlønn som følge av degradering fra en lederstilling ansett som ugyldig fordi reglene for lønnsreduksjon ikke var tilstrekkelig kjent internt.

Den ledelsesmessige veiledningen som kan utledes fra disse rettsavgjørelsene er viktigheten av å etablere og drive et systematisk og transparent personalsystem som grunnlag for utøvelse av personalledelse, spesielt degradering. Spesifikt er det avgjørende å definere klart jobbinnholdet og kompetansekravene for hver stilling og etablere et objektivt vurderingssystem basert på dette. Videre er det nødvendig å tydelig knytte jobbgrader og lønnstabeller i arbeidsreglementet. Uten et slikt systematisk fundament kan selv en tilsynelatende legitim degradering, spesielt en som innebærer lønnsreduksjon, øke risikoen for juridiske konflikter.

Endringer i ansattes arbeidssted: Overføring og utstasjonering under japansk arbeidsrett

I Japan finnes det to hovedtyper av personalendringer som involverer endringer i en ansatts arbeidssted: ‘overføring’ og ‘utstasjonering’. Disse to har vesentlig forskjellige juridiske egenskaper og krav.

Interne overføringer i samme selskap i Japan

En overføring refererer til endring av en ansatts arbeidsoppgaver eller arbeidssted innenfor det samme selskapet. Endringer som innebærer et nytt arbeidssted kalles spesielt for “forflytning”. Arbeidsgiverens rett til å beordre en overføring er basert på selve arbeidskontrakten, og hvis arbeidsreglementet eller tariffavtalen inneholder en generell bestemmelse som sier at “ansatte kan bli omfordelt etter bedriftens behov”, er det ikke nødvendig å innhente individuelt samtykke fra den ansatte for hver enkelt overføring.

Likevel er ikke retten til å beordre overføringer ubegrenset og er begrenset av prinsippet om misbruk av rettigheter. Et ledende tilfelle i Japan som omhandler dette er Toa Paint-saken (Høyesteretts dom av 14. juli 1986 (1986)). I denne dommen presenterte Høyesterett tre kriterier for å vurdere om en overføringsordre utgjør misbruk av rettigheter:

1. Når det ikke er noen nødvendighet i virksomheten for overføringsordren.
2. Når overføringsordren er gitt med en annen urettferdig motivasjon eller hensikt.
3. Når overføringsordren pålegger arbeidstakeren en ulempe som betydelig overstiger det som normalt kan aksepteres.

Det er spesielt det tredje punktet, “ulemper som betydelig overstiger det akseptable”, som krever en moderne tolkning. På tidspunktet for dommen var det en tendens til å anse ulemper som separasjon fra familien på grunn av jobboppdrag alene, som akseptable innenfor rammen av det en fast ansatt burde kunne tåle. Imidlertid, med innføringen av “Loven om velferd for arbeidstakere som utfører barneomsorg eller familiepleie” og lignende hensyn, kreves det nå større hensyn til de ansattes familieliv, spesielt med tanke på barneomsorg og omsorg for familiemedlemmer. Derfor er det viktig for bedrifter som beordrer overføringer som innebærer flytting, å undersøke den ansattes familiesituasjon og ta hensyn til disse omstendighetene for å unngå risikoen for å bli ansett som misbruk av rettigheter.

Overføring til andre selskaper (Utsendelse) i Japan

Utsendelse refererer til å arbeide under kommando og instruksjoner fra et annet selskap (mottakende selskap) for en betydelig periode, mens man opprettholder arbeidskontrakten med det opprinnelige selskapet. Fordi den som har kommando- og instruksjonsmyndighet skifter fra det opprinnelige selskapet til det mottakende selskapet, medfører dette betydelige endringer i arbeidstakerens arbeidsmiljø. Derfor kreves det strengere juridiske grunnlag for å beordre en utsendelse enn for en overføring.

Artikkel 625, paragraf 1 i den japanske sivilloven forbyr arbeidsgivere å overføre arbeidstakerens rettigheter til en tredjepart uten arbeidstakerens samtykke, og dette prinsippet gjelder også for utsendelse. Derfor kreves det i prinsippet arbeidstakerens samtykke for en utsendelsesordre. Imidlertid har rettspraksis vist at selv uten individuelt samtykke, hvis det finnes bestemmelser i arbeidsreglementet eller arbeidsavtalen som tillater utsendelse, og vilkårene for arbeid, varigheten av utsendelsen og regler for retur er klart definert, kan en utsendelsesordre anses som gyldig under en omfattende samtykke.

I tillegg har den japanske arbeidskontraktlovens artikkel 14 en uttrykkelig bestemmelse om misbruk av rettigheter i forbindelse med utsendelsesordrer. Ifølge denne artikkelen, selv om en arbeidsgiver har rett til å beordre en utsendelse, hvis ordren anses som et misbruk av rettigheter gitt nødvendigheten, omstendighetene rundt valget av den aktuelle arbeidstakeren, eller andre forhold, vil en slik ordre være ugyldig.

Som et ledelsesmessig hensyn er det viktig å klargjøre formålet med utsendelsen. Den japanske arbeidsstabilitetsloven forbyr i prinsippet “arbeidskraftforsyningsvirksomhet” som har til formål å levere arbeidstakere til andre selskaper for profitt. Derfor må utsendelse utføres med et klart og legitimt forretningsmessig formål, som teknisk veiledning mellom selskaper i en gruppe, talentutvikling, eller midlertidig justering av ansettelser. Det er avgjørende å dokumentere dette formålet og kunne objektivt forklare den forretningsmessige nødvendigheten, ikke bare for å oppfylle kravene i arbeidskontraktlovens artikkel 14, men også for å unngå mistanke om ulovlig arbeidskraftforsyning.

Sammenligning av overføringer og utlån i henhold til japansk arbeidsrett

For å forstå de juridiske forskjellene mellom overføringer og utlån klart, har vi oppsummert hovedpunktene i tabellen nedenfor.

Håndtering av ansattes sykefravær i Japan

Prosessen for å beordre sykefravær

Når en ansatt blir ute av stand til å arbeide over lengre tid på grunn av personlig sykdom eller skade utenfor arbeidet, kan et selskap beordre sykefravær i henhold til arbeidsreglementet.

Under japansk arbeidsrett finnes det ingen direkte lovbestemmelser om sykefravær på grunn av personlig sykdom eller skade, og dette systemet er noe hvert selskap fastsetter i sitt arbeidsreglement. Juridisk sett er sykefraværssystemet for personlig sykdom eller skade posisjonert som en “utsettelse av oppsigelse”. I utgangspunktet kan langvarig manglende arbeidsytelse på grunn av personlig sykdom eller skade utgjøre en grunn for oppsigelse som et brudd på arbeidskontrakten, men ved å etablere et sykefraværssystem, beholder selskapet retten til å avvente den ansattes bedring over en viss periode og reserverer seg retten til å utøve oppsigelse i mellomtiden.

Når man beordrer sykefravær, er det ekstremt viktig med klarhet i prosedyrene. I stedet for å gi muntlige instruksjoner eller la fraværet fortsette i en uklar tilstand, er det avgjørende å unngå fremtidige tvister ved å utstede en “sykefraværsordre” til den ansatte, som klart angir grunnlaget i arbeidsreglementet, startdato og sluttdato for sykefraværsperioden, kommunikasjonsmetoder under sykefraværet, og håndteringen dersom den ansatte ikke kan gjenoppta arbeidet ved periodens utløp (som oftest vil dette innebære naturlig avgang eller oppsigelse).

Prosessen for å vurdere gjeninntredelse

Når sykefraværsperioden nærmer seg slutten, og den ansatte søker om å gjenoppta arbeidet, må selskapet nøye vurdere om de skal tillate gjeninntredelse. Denne vurderingen av gjeninntredelse er ikke bare en prosedyre for å bekrefte medisinsk bedring, men også en viktig risikostyringsprosess som involverer selskapets plikt til å sikre sikkerhet.

Den endelige avgjørelsen om å tillate gjeninntredelse ligger hos selskapet. Kriteriene for gjeninntredelse er i prinsippet at den ansatte har gjenvunnet helsen til å utføre de samme arbeidsoppgavene som før sykefraværet, til et normalt nivå. Denne avgjørelsen må baseres på objektive bevis og gjøres på en omfattende måte.

En sentral rolle i denne prosessen spilles av den ansattes behandlende lege og bedriftslegen som selskapet utpeker, og deres medisinske vurderinger. En legeerklæring fra den behandlende legen som sier at den ansatte kan gjenoppta arbeidet er et viktig dokument, men det er ikke tilstrekkelig alene for å bestemme gjeninntredelse. Den behandlende legen er en ekspert som håndterer den daglige behandlingen, men kjenner ikke nødvendigvis til den ansattes spesifikke arbeidsoppgaver eller arbeidsmiljøet. På den annen side kan bedriftslegen, som forstår selskapets arbeidsmiljø og den ansattes arbeidsoppgaver, gi en mening om arbeidsevnen fra et medisinsk synspunkt.

I praksis er det ikke uvanlig at den behandlende legen og bedriftslegen har ulike meninger. Nylige rettsavgjørelser viser en tendens til å vektlegge bedriftslegens mening når det er uenighet mellom de to. I HopeNet-saken (Tokyo District Court, April 10, 2023), selv om den behandlende legen hadde vurdert at den ansatte kunne gjenoppta arbeidet, ble selskapets beslutning om å ikke tillate gjeninntredelse og behandle den ansatte som avgått ved utløpet av sykefraværsperioden, basert på bedriftslegens mening om at gjeninntredelse ville være vanskelig, bekreftet av retten.

Derfor bør selskaper, som en del av sine arbeidsreglementer, etablere en prosess der de innhenter en legeerklæring fra den behandlende legen og deretter gjennomfører et møte med bedriftslegen for å høre deres mening. Hvis det er tvil om avgjørelsen, kan det være effektivt å benytte en “prøvearbeidsperiode” der den ansatte får redusert arbeidsbelastning for en viss periode for å objektivt vurdere bedringen. En enkel avgjørelse om gjeninntredelse kan føre til tilbakefall av den ansattes sykdom og risiko for brudd på selskapets plikt til å sikre sikkerhet, så en nøye og mangefasettert vurdering er nødvendig.

Oppsummering

Som vi har beskrevet i denne artikkelen, krever utøvelsen av personalmakt under det japanske arbeidsrettsregimet en balanse mellom bedrifters omfattende skjønn og strenge juridiske begrensninger i form av misbruksprinsippet. I ulike situasjoner som opplæring og trening, forfremmelser og degraderinger, overføringer og utlån, samt permisjoner, er det avgjørende at beslutningene er basert på rasjonelle forretningsmessige behov, gjennomført med rettferdige prosedyrer, og at de ikke mangler hensyn til arbeidstakerne. Dette er nøkkelen til å unngå juridiske risikoer og opprettholde sunne arbeidsforhold. Disse personalrelaterte problemstillingene er ikke bare tett knyttet til bedriftens organisatoriske drift, men er også områder som lett kan føre til juridiske konflikter.

Monolith Law Office har en lang historie med å tilby omfattende rådgivning innen alle aspekter av arbeidsrett, inkludert temaene som er omtalt i denne artikkelen, til en rekke klienter innen forskjellige bransjer i Japan. Vårt firma har flere eksperter som ikke bare er kvalifiserte som japanske advokater, men også har juridiske kvalifikasjoner fra andre land og er engelsktalende. Dette gir oss en dyp forståelse av både internasjonale forretningsperspektiver og japanske juridiske forskrifter. Med denne kunnskapen kan vi tette gapet som kan oppstå mellom utenlandske bedriftskulturer og personalpraksis og kravene i japansk arbeidsrett, og tilby praktisk og effektiv juridisk støtte tilpasset hver enkelt bedrifts situasjon. Fra utforming av personalpolitikk til rådgivning om individuelle personalendringer, vil Monolith Law Office kraftfullt støtte din virksomhets aktiviteter fra et juridisk perspektiv.