Требования к увольнению по сокращению штата в рамках трудового законодательства Японии

Бизнес-среда компаний постоянно меняется под влиянием колебаний рынка, технологических инноваций и усиления глобальной конкуренции. В таких условиях для устойчивого роста и поддержания конкурентоспособности компаний необходимо пересматривать бизнес-структуры и реорганизовывать организации. В этом процессе, к сожалению, может возникнуть необходимость в сокращении персонала, то есть в «увольнении по сокращению штата». Увольнение по сокращению штата происходит по причинам, связанным с управлением компании, такими как финансовые трудности или реструктуризация бизнеса. Однако, японское трудовое законодательство сильно защищает положение работников и строго ограничивает право работодателя на одностороннее расторжение трудового договора. Юридической основой для этого является статья 16 Японского закона о трудовых контрактах, которая гласит: «Увольнение, которое не имеет объективно разумных оснований и не признается соответствующим общественным нормам, считается злоупотреблением правом и является недействительным». Это положение закона является кодификацией принципа, известного как «доктрина злоупотребления правом увольнения», который был установлен на основе многолетней судебной практики. В частности, в случаях увольнения по сокращению штата, когда работник не несет ответственности, суды применяют эту доктрину более строго. В качестве рамок для принятия решений были установлены четыре элемента увольнения по сокращению штата, известные из прошлых судебных решений. Эти элементы не являются простым списком для проверки, а представляют собой руководство, которое суды используют для комплексного рассмотрения конкретных обстоятельств дела и определения законности увольнения. В данной статье мы подробно рассмотрим эти четыре элемента увольнения по сокращению штата на примере японской судебной практики, чтобы помочь руководителям компаний и юристам лучше понять эту важную тему в контексте японского трудового законодательства.

Первый элемент: необходимость сокращения персонала

Для того чтобы увольнение в рамках сокращения персонала было признано законным в Японии, первым и ключевым элементом является необходимость сокращения численности работников. Это означает, что компания должна доказать, что сокращение персонала является неотъемлемой частью управления на основе объективных данных. Простое желание увеличить прибыль или неопределенные опасения относительно будущего обычно не удовлетворяют этому требованию.

Типичные ситуации, в которых суды признают необходимость сокращения персонала, включают постоянные и значительные убытки, превышение долгов над активами или закрытие определенных бизнес-единиц или заводов. Например, в деле United Airlines (решение Токийского высшего суда от 22 декабря 2021 года) рассматривалось увольнение в связи с закрытием офиса в Нарите после резкого сокращения объема международных операций авиакомпании. Суд признал, что решение о закрытии офиса было разумным и, следовательно, необходимость сокращения персонала была высокой.

Однако есть случаи, когда необходимость сокращения персонала отвергается. В деле Barclays Securities (решение Токийского окружного суда от 13 декабря 2021 года) иностранная финансовая компания уволила сотрудника после отмены определенной должности руководителя. Тем не менее, суд постановил, что общее управление компанией не находилось в кризисной ситуации и отмена одной должности не означала непосредственной необходимости сокращения персонала, и признал увольнение недействительным. Этот прецедент предполагает, что «необходимость отмены должности» и «необходимость сокращения персонала» оцениваются отдельно.

Кроме того, при утверждении необходимости сокращения персонала важно согласование с другими управленческими действиями компании. Если компания проводит сокращение персонала, но одновременно нанимает большое количество новых сотрудников, суды склонны сомневаться в необходимости сокращения персонала. В деле Senshu Gakuen (решение Осакского высшего суда от 15 июля 2011 года) суд указал, что увольнение сотрудников с высокой заработной платой и найм почти такого же количества сотрудников с низкой заработной платой в принципе не допускается.

Таким образом, компаниям необходимо подготовить объективные доказательства, такие как финансовая отчетность, бизнес-планы, протоколы совета директоров, и последовательно утверждать, что сокращение персонала является неизбежной мерой в управлении компанией.

Второй элемент: Усилия по избежанию увольнения

Второй элемент касается усилий, приложенных для избежания увольнения. Японские суды рассматривают увольнение в качестве “последнего средства” и полагают, что работодатель обязан предпринять все возможные альтернативные меры перед увольнением.

К обязательствам по избежанию увольнения, которые ожидаются от работодателя судами, относятся различные меры. Конкретно это включает следующее:

• Сокращение сверхурочной работы
• Ограничение или прекращение новых наймов
• Остановка продления контрактов с непостоянными сотрудниками
• Перевод в другие отделы или аффилированные компании
• Сокращение вознаграждений руководства
• Введение временного простоя
• Предложение выгодных условий, таких как увеличение выходного пособия, для привлечения желающих уйти в отставку

Степень, в которой должны быть предприняты эти меры, зависит от конкретного случая. В оценке эффективности увольнения эти усилия по избежанию увольнения являются крайне важным элементом. Классическим прецедентом является дело Asahi Kindergarten (решение Верховного Суда от 27 октября 1983 года), в котором Верховный Суд пришел к выводу, что увольнение недействительно, поскольку работодатель не предпринял никаких усилий для набора желающих уйти в отставку и не объяснил сотрудникам необходимость сокращения персонала, не пытаясь получить их сотрудничество. Это решение ясно показало, что усилия по избежанию увольнения не являются просто формальностью, а обязанностью, основанной на принципах добросовестности.

В качестве примера, когда усилия по избежанию увольнения были признаны достаточными, можно привести дело United Airlines, где компания предложила увольняемым сотрудникам перевод на наземные должности с сохранением уровня заработной платы и в конечном итоге предложила программу досрочного выхода на пенсию с добавлением двадцати месячных окладов к выходному пособию. Суд оценил эти меры как “достаточные усилия по избежанию увольнения” и признал увольнение действительным. В то же время, в деле Hokuetu Fukui (решение суда в Канадзаве от 31 мая 2006 года) было решено, что предложение о добровольном уходе было сделано, но поскольку дополнительное выходное пособие составляло всего около одного месячного оклада, это не считалось эффективной мерой по избежанию увольнения.

Однако степень усилий по избежанию увольнения, которые требуются, коррелирует с необходимостью сокращения персонала, являющейся первым элементом. Также учитывается конкретная ситуация компании. Например, в деле Carnival Japan (решение Токийского окружного суда от 29 мая 2023 года) рассматривалось увольнение в компании, которая не могла осуществлять круизные перевозки из-за влияния нового коронавируса. Компания не проводила набор желающих уйти в отставку, но суд не посчитал это недостаточным усилием по избежанию увольнения. В качестве причины было указано, что набор желающих уйти в отставку мог привести к уходу сотрудников с высокой квалификацией, необходимых для возобновления работы, и суд признал решение компании разумным. Этот прецедент показывает, что четыре элемента не являются жестким контрольным списком, а подлежат гибкой оценке в зависимости от ситуации, в которой находится компания.

Третий элемент: Рациональность выбора увольняемых сотрудников

Третий элемент заключается в том, что критерии выбора сотрудников для увольнения должны быть объективными и рациональными, а их применение – справедливым. Поскольку увольнение по сокращению штата не связано с виной сотрудников, работодатель не должен допускать произвольных или дискриминационных решений.

Критерии выбора, которые суды склонны считать разумными, включают в себя следующие:

• Объективные результаты оценки персонала
• Посещаемость (например, количество дней необоснованных пропусков)
• Наличие специфических навыков или квалификаций, необходимых для будущего компании
• Принадлежность к закрывающемуся подразделению компании

С другой стороны, существуют критерии, которые могут быть признаны неразумными или сопряженными с высоким юридическим риском. Например, абстрактные и субъективные критерии, такие как “перспективность” или “командная работа”, могут быть отвергнуты из-за отсутствия объективности. Кроме того, выбор на основе пола, национальности или членства в профсоюзе может быть признан незаконной дискриминацией. Основывание выбора преимущественно на возрасте также может нести риск неразумности из-за трудностей с последующим трудоустройством.

Важно не только то, что критерии сами по себе разумны, но и то, что они применяются справедливо. Даже если на бумаге существуют разумные критерии, но оценка персонала, лежащая в их основе, проводится несправедливо, или критерии применяются произвольно для целенаправленного увольнения определенных лиц, рациональность выбора будет отрицаться. Компаниям следует разработать объективные критерии выбора до определения сотрудников к увольнению и сохранять записи о том, почему эти критерии были применены к каждому кандидату.

Кроме того, в соответствии с японской практикой трудоустройства, суды ожидают, что перед увольнением постоянных сотрудников компания сначала сократит число временных работников и сотрудников, работающих по контракту. Перед принятием решения об увольнении постоянных сотрудников, такие меры также могут быть учтены при оценке рациональности выбора.

Четвертый элемент: Справедливость процедуры

Последний элемент касается справедливости процедуры. Это означает, что работодатель обязан предоставить увольняемым сотрудникам и профсоюзам полную информацию о необходимости и содержании сокращения штата, а также добросовестно провести консультации .

Эти объяснения и консультации не должны быть односторонним уведомлением. Они должны быть двусторонним общением, направленным на получение понимания и сотрудничества со стороны сотрудников. Обычно обсуждаемые вопросы включают следующее:

• Причины сокращения персонала с точки зрения управления (первый элемент)
• Время, масштаб и методика проведения сокращений
• Предпринятые усилия по избежанию увольнений (второй элемент)
• Критерии выбора сотрудников для увольнения (третий элемент)

Значение этой процедуры подчеркивается во многих судебных прецедентах. В упомянутом выше деле детского сада “Асахи”, работодатель, не проведя предварительных объяснений и консультаций, уведомил о увольнении, что стало значительной причиной признания увольнения недействительным . Напротив, в деле United Airlines компания провела несколько раундов коллективных переговоров с профсоюзом и предоставила подробные объяснения, что было оценено как соответствие справедливости процедуры . Даже если в итоге стороны не пришли к соглашению, сам процесс добросовестных переговоров имеет важное значение.

Типичными примерами, когда процедура считается несправедливой, являются отказ предоставить финансовую отчетность для объяснения экономического положения компании или когда консультации проводятся крайне редко или формально непосредственно перед увольнением . Для компаний крайне важно не пренебрегать процессом консультаций, уделять достаточно времени для тщательных объяснений и сохранять протоколы этих обсуждений в качестве доказательства для предотвращения будущих споров .

Сравнительный анализ ключевых судебных прецедентов

Для понимания того, как четыре основных элемента, которые мы рассмотрели до сих пор, применяются в реальных судебных делах и какие решения принимаются, давайте сравним ключевые судебные прецеденты. В таблице ниже представлены основные спорные вопросы и краткие выводы суда по репрезентативным делам, рассмотренным в данной статье.

Заключение

В японском трудовом праве процедура увольнения по сокращению штата регулируется статьей 16 Закона о трудовых контрактах Японии и подлежит строгому судебному контролю. Суды учитывают четыре основных фактора: «необходимость сокращения персонала», «усилия по избежанию увольнения», «обоснованность выбора увольняемых работников» и «соответствие процедуры». Эти факторы не являются жесткими требованиями, а их удовлетворение оценивается в комплексе с учетом управленческого состояния компании и конкретных обстоятельств. Для компаний, рассматривающих увольнение по сокращению штата, необходимо подготовить объективные доказательства, лежащие в основе управленческих решений, приложить искренние усилия для избежания увольнений, выбрать объекты увольнения на основе справедливых критериев и, что наиболее важно, вести искренние консультации с сотрудниками и профсоюзами. Весь процесс должен быть тщательно задокументирован. Пренебрежение хотя бы одним из этих процессов может привести к признанию увольнения недействительным и обязать компанию выплатить значительные суммы задолженности по зарплате, что может стать серьезным управленческим риском.

Юридическая фирма “Монолит” обладает значительным опытом в области трудового права Японии, особенно в вопросах корпоративной реструктуризации и сопутствующих кадровых проблем, поддерживая множество клиентов как внутри страны, так и за рубежом. В нашей фирме работают не только адвокаты с японской квалификацией, но и англоговорящие адвокаты с квалификацией других стран, что позволяет нам решать уникальные задачи компаний, работающих в международной бизнес-среде. При принятии важных управленческих решений, таких как увольнение по сокращению штата, мы предоставляем стратегическую юридическую поддержку на всех этапах, начиная с планирования и заканчивая рассмотрением мер по избежанию увольнений, разработкой критериев отбора, консультациями с сотрудниками и, в случае необходимости, судебными разбирательствами.