Explication des sociétés avec comité d'audit selon la loi sur les sociétés japonaises

Le droit des sociétés japonais offre plusieurs options en matière de système de gouvernance pour les sociétés par actions. Cela reflète l’évolution de l’environnement économique entourant les entreprises japonaises et les demandes des investisseurs au fil du temps. Parmi ces options, le système de « société avec comité d’audit, etc. », introduit par la réforme du droit des sociétés japonais de 2015 (Heisei 27), gagne progressivement en popularité comme choix important dans la gouvernance d’entreprise moderne au Japon. Ce système a été conçu pour renforcer la fonction de surveillance du conseil d’administration et accroître la transparence de la gestion, dans le but d’aligner les pratiques de gouvernance d’entreprise japonaises sur des normes internationales. Sa caractéristique principale réside dans la création d’un nouveau comité au sein du conseil d’administration, appelé « comité d’audit, etc. ». Ce comité est majoritairement composé de directeurs externes et ses membres directeurs ont un droit de vote complet au conseil d’administration. Ce modèle de gouvernance se situe entre le système traditionnel japonais et les systèmes courants en Occident, offrant ainsi une option pragmatique et efficace pour de nombreuses entreprises. Cet article propose une analyse exhaustive et spécialisée du système de « société avec comité d’audit, etc. » en se basant sur les articles spécifiques du droit des sociétés japonais, en explorant le contexte institutionnel, le cadre juridique, la composition et les pouvoirs du comité d’audit, etc., ainsi qu’en comparant avec d’autres structures organisationnelles. Comprendre en profondeur ce système est essentiel pour tous ceux qui investissent dans les entreprises japonaises ou qui sont impliqués dans leur gestion.  

Signification et contexte institutionnel des sociétés avec comité d’audit et autres comités au Japon

La création du système des sociétés avec comité d’audit et autres comités au Japon s’inscrit dans le cadre des réformes de la gouvernance d’entreprise japonaise. Ce système a été introduit comme une option intermédiaire pour combler le fossé institutionnel entre les deux principaux modèles organisationnels existants : la société traditionnelle avec conseil d’audit et la société avec comités de nomination et autres, plus proche du modèle occidental .  

Le modèle le plus familier pour les entreprises japonaises, la société avec conseil d’audit, repose sur un auditeur ou un conseil d’audit indépendant du conseil d’administration, chargé de surveiller l’exécution des tâches des directeurs. Cependant, l’efficacité de ce modèle a été remise en question pendant de nombreuses années, notamment par les investisseurs institutionnels étrangers. La principale raison en est que les auditeurs, n’étant pas membres du conseil d’administration, n’ont pas de droit de vote dans les résolutions du conseil. Par conséquent, les auditeurs, bien qu’ils soient censés superviser, ne pouvaient pas s’impliquer directement dans le processus de prise de décision du conseil d’administration, ce qui a souvent été perçu comme une faiblesse de leur fonction de surveillance .  

Pour répondre à ce défi, le modèle de la société avec comités de nomination et autres a été introduit lors de la réforme du Code de commerce en 2003 (à l’époque). Ce modèle impose la création de trois comités au sein du conseil d’administration : le comité de nomination, le comité d’audit et le comité de rémunération, avec une majorité de membres externes au conseil dans chacun d’eux. L’objectif était de séparer clairement la supervision de l’exécution de la gestion et d’améliorer l’indépendance et l’objectivité de la fonction de surveillance. Cependant, ce système exigeait un changement radical par rapport à la culture d’entreprise traditionnelle japonaise, en transférant par exemple le pouvoir de décision sur le personnel et la rémunération de la direction à des comités indépendants du conseil d’administration, ce qui représentait un obstacle important à son adoption pour de nombreuses entreprises. En conséquence, son adoption a été limitée à quelques grandes entreprises avant-gardistes et n’a pas été largement répandue .  

Dans ce contexte, le défi auquel la gouvernance d’entreprise japonaise était confrontée était clair : il s’agissait de concevoir un système réaliste permettant aux entreprises de renforcer la fonction de surveillance du conseil d’administration à un niveau satisfaisant pour les investisseurs étrangers, tout en permettant une transition sans charges excessives ni confusion. La réponse législative à ce défi a été l’introduction du système des sociétés avec comité d’audit et autres comités lors de la réforme de la loi sur les sociétés en 2015. Ce système a extrait l’élément le plus important du modèle de la société avec comités de nomination et autres, à savoir un organe d’audit composé d’une majorité de directeurs externes et doté de droits de vote au conseil d’administration, et l’a intégré dans un cadre plus simple. Plus précisément, il n’oblige pas à la création de comités de nomination ou de rémunération et ne demande pas une séparation stricte entre l’exécution des tâches et la surveillance. Ainsi, les entreprises peuvent renforcer la partie centrale de leur fonction de surveillance pour la mettre en conformité avec les normes internationales, tout en maintenant la structure de gestion existante. La philosophie sous-jacente à cette conception du système vise à éliminer le « rabais de gouvernance » auquel sont confrontées les entreprises japonaises, c’est-à-dire la dévaluation injuste de la valeur de l’entreprise due à la méfiance envers le système de gouvernance, et à encourager les investissements étrangers .  

Le cadre légal des sociétés avec comité d’audit et autres comités similaires au Japon

Le cadre institutionnel des sociétés avec comité d’audit et autres comités similaires est strictement défini par le droit des sociétés japonais. Ce cadre légal garantit qu’un niveau de surveillance adéquat est maintenu lorsque les entreprises optent pour cette forme de gouvernance.

Pour commencer, l’article 2, paragraphe 11, numéro 2 du droit des sociétés japonais définit une « société avec comité d’audit et autres comités similaires » comme une société par actions qui a établi un tel comité. Sur la base de cette définition, une société peut passer à cette forme organisationnelle en stipulant la mise en place d’un comité d’audit et autres comités similaires dans ses statuts.

Les sociétés qui choisissent cette forme organisationnelle doivent, conformément au droit des sociétés japonais, établir certaines institutions spécifiques. Premièrement, elles doivent obligatoirement mettre en place un « conseil d’administration » (article 327, paragraphe 1 du droit des sociétés japonais). Cela repose sur le principe que les décisions concernant l’exécution des affaires de la société et la supervision de l’exécution des fonctions des directeurs continuent d’être prises par un organe collégial, le conseil d’administration. Deuxièmement, elles doivent obligatoirement mettre en place un « commissaire aux comptes » (article 327, paragraphe 5 du droit des sociétés japonais). Le commissaire aux comptes est généralement un cabinet d’audit ou un comptable agréé qui effectue l’audit externe des documents comptables de la société. En imposant légalement un système de vérification à deux niveaux, avec les fonctions d’audit interne du comité d’audit et autres comités similaires et les fonctions d’audit externe du commissaire aux comptes, l’objectif est d’accroître la fiabilité des rapports financiers.

En revanche, les sociétés avec comité d’audit et autres comités similaires ont des institutions dont la mise en place est explicitement interdite. La plus importante est la disposition selon laquelle il est interdit d’établir un « auditeur » ou un « conseil d’auditeurs » (article 327, paragraphe 4 du droit des sociétés japonais). Cela est dû au fait que le comité d’audit et autres comités similaires est positionné comme l’organe d’audit remplaçant le conseil d’auditeurs traditionnel. Si les deux étaient autorisés, cela pourrait entraîner une ambiguïté quant à l’emplacement des pouvoirs d’audit et une responsabilité floue, ainsi qu’une inefficacité organisationnelle. Par conséquent, le droit des sociétés oblige les entreprises à choisir l’un ou l’autre système d’audit, assurant ainsi la clarté de la structure de gouvernance.

Ces faits concernant la conception des institutions doivent être clairement inscrits dans le registre du commerce. Selon l’article 911, paragraphe 3, numéro 22 du droit des sociétés japonais, les sociétés par actions doivent enregistrer qu’elles sont des sociétés avec comité d’audit et autres comités similaires, les noms des directeurs qui sont membres du comité d’audit et autres comités similaires, les noms des directeurs qui ne sont pas membres du comité, et pour les directeurs externes, le fait qu’ils le sont. Cela permet de divulguer de manière transparente le système de gouvernance de la société aux parties prenantes externes. Ce cadre légal strict garantit que le nom de société avec comité d’audit et autres comités similaires représente un niveau de gouvernance spécifique et substantiel, légalement assuré.

Le Comité d’Audit et autres Comités similaires : Composition, Pouvoirs et Fonctionnement sous le droit japonais

Au cœur des sociétés japonaises dotées d’un comité d’audit et autres comités similaires se trouve le comité lui-même. La conception de ce comité intègre diverses exigences légales pour assurer l’efficacité de sa fonction de surveillance.

Composition du comité d’audit

La composition du comité d’audit et autres comités similaires est détaillée dans la loi japonaise sur les sociétés pour garantir son indépendance et son expertise. Tout d’abord, le comité doit être composé d’au moins trois administrateurs (Article 331, paragraphe 6 de la loi japonaise sur les sociétés). Ces membres sont appelés « administrateurs membres du comité d’audit, etc. ».

Le critère le plus important est que la majorité des membres du comité doivent être des « administrateurs externes » (Article 331, paragraphe 6 de la loi japonaise sur les sociétés). Un administrateur externe est un administrateur qui n’a pas d’expérience en tant que dirigeant exécutif ou employé de l’entreprise, et qui n’est pas non plus un officier ou employé de la société mère ou d’une société affiliée, ce qui lui confère une position indépendante de la direction. Cette exigence constitue une base systémique pour que le comité d’audit puisse maintenir une distance par rapport à la logique interne et aux intérêts de la direction, et effectuer des audits depuis une perspective objective.

De plus, un administrateur membre du comité d’audit ne peut pas cumuler ses fonctions avec celles d’un dirigeant exécutif de l’entreprise, d’un comptable, d’un gérant ou d’autres employés (Article 331, paragraphe 3 de la loi japonaise sur les sociétés). Cela constitue également une disposition importante pour assurer une séparation stricte entre les fonctions d’audit et de supervision et celles de gestion opérationnelle, et pour prévenir les conflits d’intérêts.

D’autre part, alors que les entreprises avec un conseil d’audit traditionnel étaient tenues de désigner au moins un auditeur permanent, il n’y a pas d’obligation légale pour les entreprises avec un comité d’audit de nommer un membre permanent du comité d’audit. Cela repose sur l’idée que le comité d’audit, en tant qu’organe interne du conseil d’administration, a un accès constant aux discussions et informations du conseil d’administration et qu’il est prévu qu’il effectue des audits en utilisant le système de contrôle interne, ce qui ne nécessite pas nécessairement la présence de membres permanents. Cependant, de nombreuses entreprises choisissent volontairement de désigner un membre permanent du comité d’audit pour renforcer l’efficacité de l’audit.

Les fonctions et pouvoirs du comité d’audit et autres comités similaires

Les pouvoirs du comité d’audit et autres comités similaires ne s’exercent pas de manière indépendante par chaque membre, mais plutôt par des résolutions prises en comité, suivant le principe de la “collégialité”. Cela représente une différence majeure par rapport à l’ancien système du conseil d’audit où chaque auditeur exerçait ses pouvoirs de manière indépendante. La collégialité permet d’espérer des jugements plus prudents et organisés, basés sur la diversité des connaissances des différents membres.  

L’article 399-2, paragraphe 3 du Code des sociétés japonais (Japanese Companies Act) définit les principales fonctions et pouvoirs du comité d’audit et autres comités similaires comme suit :

1. Audit de l’exécution des fonctions des directeurs et préparation du rapport d’audit : Il s’agit de la fonction la plus fondamentale du comité d’audit et autres comités similaires. Ils auditent si les directeurs (et le comptable en cas d’entreprise ayant un comptable) respectent les lois et les statuts et exécutent leurs fonctions dans l’intérêt de la société, puis ils compilent les résultats dans un rapport d’audit.  
2. Décision sur le contenu des propositions concernant la nomination et la révocation des auditeurs comptables : Le comité a le pouvoir de décider du contenu des propositions relatives à la nomination, la révocation ou la non-réélection des auditeurs comptables qui seront soumises à l’assemblée générale des actionnaires. Cela empêche la direction de nommer des auditeurs comptables qui leur seraient favorables et assure l’indépendance de l’audit externe par le comité d’audit et autres comités similaires.  
3. Décision sur les opinions concernant le personnel et la rémunération des directeurs autres que les membres du comité d’audit : Le comité décide des opinions à exprimer lors de l’assemblée générale des actionnaires concernant la nomination, la révocation, la démission et la rémunération des autres directeurs (principalement ceux en charge de l’exécution des opérations). Cela signifie que le comité d’audit et autres comités similaires peut exercer une influence considérable sur la composition de la direction et la conception des incitations, constituant ainsi un élément important de la fonction de surveillance.  

En plus de ces fonctions, le comité d’audit et autres comités similaires possède également d’importants “droits de consentement”. Par exemple, lorsque le conseil d’administration décide de la rémunération de l’auditeur comptable, il doit obtenir le consentement du comité d’audit et autres comités similaires (article 399, paragraphes 1 et 3 du Code des sociétés japonais). De même, lorsque le conseil d’administration soumet à l’assemblée générale des actionnaires une proposition de nomination d’un directeur pour le prochain comité d’audit et autres comités similaires, le consentement préalable du comité est nécessaire (article 344-2, paragraphe 1 du Code des sociétés japonais). Ces droits de consentement sont des outils juridiques importants pour que le comité d’audit et autres comités similaires puisse exercer une influence réelle sur la direction et les auditeurs comptables qu’ils supervisent.  

Les pouvoirs individuels des membres du comité d’audit et autres

Le comité d’audit et autres est un organe collégial, mais cela ne signifie pas que les membres individuels sont totalement dépourvus de pouvoir. La loi conçoit habilement l’emplacement des pouvoirs pour équilibrer l’efficacité de l’audit organisationnel et les devoirs de supervision individuels.

Premièrement, le pouvoir d’enquêter sur les opérations et la situation financière de l’entreprise, ainsi que de demander des rapports aux directeurs et employés (le droit d’enquête sur les opérations et la situation financière), appartient au comité d’audit et autres. Ensuite, pour exercer ce pouvoir, le comité sélectionne certains de ses membres (les membres d’audit désignés) pour mener ces enquêtes (selon l’article 399-3 de la loi sur les sociétés japonaise). En d’autres termes, un membre individuel du comité d’audit ne peut pas initier une enquête officielle sans la résolution du comité. C’est un mécanisme qui garantit que les activités d’audit sont contrôlées et planifiées en tant qu’organisation.

Cependant, d’autre part, tous les membres du comité d’audit et autres conservent des pouvoirs extrêmement importants qu’ils peuvent exercer indépendamment et de leur propre chef, sans nécessiter de résolution du comité. Ceux-ci jouent le rôle de « dispositifs de sécurité ultimes » pour répondre aux situations d’urgence qui pourraient ébranler la santé de l’entreprise.

• Obligation de rapporter au conseil d’administration : Si un directeur commet ou est susceptible de commettre un acte frauduleux, ou si un fait contraire aux lois ou aux statuts est reconnu, il doit immédiatement en informer le conseil d’administration (selon l’article 399-4 de la loi sur les sociétés japonaise).
• Obligation de rapporter à l’assemblée générale des actionnaires : Lorsqu’un directeur reconnaît que les propositions ou documents qu’il souhaite soumettre à l’assemblée générale des actionnaires contiennent des violations de la loi ou des éléments considérablement inappropriés, il doit en rapporter les résultats de l’enquête à l’assemblée générale des actionnaires (selon l’article 399-5 de la loi sur les sociétés japonaise).
• Droit de demander l’arrêt des actes d’un directeur : Si un directeur effectue des actes en dehors des objectifs de l’entreprise ou d’autres actes contraires aux lois ou aux statuts, et que cela risque de causer un préjudice significatif à l’entreprise, il est possible de lui demander de cesser ces actes (selon l’article 399-6 de la loi sur les sociétés japonaise).

Cette structure de pouvoir repose sur un équilibre raffiné où les audits routiniers et planifiés sont menés efficacement par le comité en tant qu’organisation, tandis que le pouvoir final de freiner la dérive de la gestion est confié à la conscience et à la responsabilité des membres individuels.

Deux catégories de directeurs : les membres du comité d’audit et les autres directeurs

Il est essentiel de comprendre que le système des sociétés avec comité d’audit au Japon a créé deux catégories distinctes de directeurs au sein du conseil d’administration, chacune avec des rôles et des statuts juridiques différents. Il s’agit des “directeurs membres du comité d’audit” et des “directeurs non membres du comité d’audit”. Cette distinction couvre plusieurs aspects, tels que les procédures de nomination, la durée du mandat et le processus de détermination de la rémunération.

Le Directeur en tant que membre du Comité d’Audit et autres équivalents en droit japonais

Le directeur membre du Comité d’Audit et autres équivalents, comme son nom l’indique, fait partie du comité d’audit et est principalement chargé de la supervision et de l’audit de l’entreprise. Ils sont attendus pour jouer le rôle de “surveillant”, en se tenant à distance de l’exécution de la gestion .  

Leur nomination doit être effectuée lors de l’assemblée générale des actionnaires, distinctement des autres directeurs, conformément à l’article 329, paragraphe 2, de la loi sur les sociétés au Japon. Les actionnaires doivent exercer leur droit de vote en ayant une compréhension claire de qui est en charge de la supervision et qui est en charge de l’exécution.  

Pour garantir leur indépendance, leur mandat est fixé à “2 ans” selon l’article 332, paragraphe 4, de la loi sur les sociétés au Japon. Cette période de deux ans ne peut être réduite ni par les statuts de la société ni par une résolution de l’assemblée générale des actionnaires . Cela empêche leur révocation facile sous la pression de la direction et permet de mener des activités d’audit à long terme dans une position stable. De plus, leur révocation nécessite une “résolution spéciale”, qui est plus exigeante qu’une résolution ordinaire, assurant ainsi une protection renforcée de leur statut .  

Des mécanismes sont également en place pour assurer leur indépendance en matière de rémunération. La rémunération des directeurs membres du Comité d’Audit et autres équivalents est déterminée séparément de celle des autres directeurs, et le montant total ou la méthode de calcul est décidé lors de l’assemblée générale des actionnaires, conformément à l’article 361, paragraphe 2, de la loi sur les sociétés au Japon. Ensuite, la répartition spécifique des montants entre les membres du comité est décidée par consultation entre eux, sans intervention de la direction ou du directeur représentatif, selon l’article 361, paragraphe 3, de la loi sur les sociétés au Japon.  

Les directeurs autres que les membres du comité d’audit et de surveillance

Les directeurs autres que les membres du comité d’audit et de surveillance sont principalement responsables de l’exécution des opérations de l’entreprise. Cette catégorie inclut le directeur représentatif et ce que l’on appelle généralement l’équipe de direction. Ils sont les « exécutants » qui mettent en œuvre le plan d’affaires et gèrent les opérations quotidiennes.

Leur mandat est fixé à « un an » selon l’article 332, paragraphe 3, de la loi japonaise sur les sociétés (Companies Act) (法第332条第3項). Cette courte durée signifie qu’ils doivent solliciter à nouveau la confiance des actionnaires lors de l’assemblée générale annuelle. Cela facilite l’application d’une discipline par les actionnaires envers l’équipe de direction et clarifie les responsabilités managériales.

En ce qui concerne leur rémunération, le comité d’audit et de surveillance peut exprimer son opinion lorsqu’elle est décidée en assemblée générale des actionnaires, conformément à l’article 361, paragraphe 6, de la loi japonaise sur les sociétés (Companies Act) (法第361条第6項). L’expression d’une opinion par le comité d’audit et de surveillance sur la justesse de la rémunération peut avoir pour effet de dissuader le paiement de rémunérations excessives à l’équipe de direction.

Ainsi, établir une différence claire dans la durée du mandat et le processus de décision de la rémunération est une conception juridique visant à créer intentionnellement une répartition des rôles et une tension au sein du conseil d’administration. En plaçant deux groupes distincts, les exécutants (directeurs autres que les membres du comité d’audit et de surveillance) qui sont tenus responsables de la performance sur un court mandat, et les superviseurs (directeurs membres du comité d’audit et de surveillance) dont l’indépendance est assurée sur un long mandat, l’objectif est de fournir à l’exécutif la flexibilité et l’incitation à obtenir des résultats, tandis que le superviseur est incité à la prudence et au respect de la conformité.

Le devoir de diligence des administrateurs et le principe de jugement managérial sous le droit japonais

Indépendamment de leur statut de membre du comité d’audit ou non, tous les administrateurs au Japon ont l’obligation, en vertu de leur relation de mandat avec la société, d’exercer leurs fonctions avec le soin d’un bon gestionnaire (devoir de diligence) conformément à l’article 644 du Code civil japonais et à l’article 330 de la Loi sur les sociétés japonaise. En cas de violation de ce devoir et de préjudice causé à la société, les administrateurs peuvent être tenus responsables des dommages envers la société, comme le stipule l’article 423, paragraphe 1, de la Loi sur les sociétés japonaise.

Cependant, la gestion d’une entreprise comporte intrinsèquement des risques. Si les administrateurs se laissent paralyser par la peur des risques, on ne peut espérer la croissance de l’entreprise. C’est pourquoi la jurisprudence japonaise a établi le concept du « principe de jugement managérial ». Ce principe stipule que même si les décisions managériales prises par les administrateurs entraînent des dommages pour la société, ces décisions ne constituent pas une violation du devoir de diligence, à moins que le processus de collecte et d’analyse de l’information menant à ces décisions, ou le contenu même des décisions, ne soient manifestement déraisonnables.

Un cas de jurisprudence de référence sur ce point est le jugement de la Cour suprême du Japon en date du 15 juillet 2010 (2010). Ce jugement a établi que, pour juger de la responsabilité des administrateurs, il convient de se baser sur la question de savoir si, à la lumière des circonstances de l’époque, la décision prise était déraisonnable du point de vue d’un gestionnaire. Ce principe s’applique à tous les administrateurs, mais l’objet de leur jugement varie. Pour les administrateurs exécutifs, il s’agit de décisions « commerciales » telles que les investissements d’entreprise ou les décisions stratégiques, tandis que pour les administrateurs membres du comité d’audit, il s’agit de décisions « de surveillance et d’audit », telles que la validité du plan d’audit ou l’omission de signaler des actes répréhensibles.

L’accélération de la gestion d’entreprise par la délégation des pouvoirs d’exécution du conseil d’administration sous le droit japonais

Un des avantages les plus attrayants offerts par les sociétés avec comité d’audit, etc., est la possibilité d’accélérer la prise de décision en matière de gestion. Cela est rendu possible grâce au mécanisme de délégation de pouvoir du conseil d’administration aux directeurs individuels, que le droit des sociétés japonais autorise de manière limitée.

En principe, le conseil d’administration d’une société par actions ne peut pas déléguer la décision d’exécuter des « opérations importantes » à des directeurs individuels (Article 362, paragraphe 4 du droit des sociétés japonais). Cela repose sur l’idée que les décisions cruciales affectant le cœur de l’entreprise doivent être soigneusement délibérées au sein d’un organe collégial, le conseil d’administration.

Cependant, pour les sociétés avec comité d’audit, etc., une exception importante à ce principe est établie (Article 399-13 du droit des sociétés japonais). Selon cette disposition, ces sociétés peuvent, si elles remplissent certaines conditions, déléguer par résolution du conseil d’administration tout ou partie de la décision d’exécuter des « opérations importantes » à un directeur spécifique (généralement le directeur représentatif).

1. Si la majorité du conseil d’administration est composée de directeurs externes : une délégation de pouvoir est possible par la seule résolution du conseil d’administration lorsque la majorité de ses membres sont des directeurs externes, assurant ainsi un haut degré d’indépendance (Article 399-13, paragraphe 5 du droit des sociétés japonais). Cependant, peu d’entreprises répondent à cette exigence.
2. Si les statuts le prévoient : les statuts peuvent stipuler que le conseil d’administration peut déléguer tout ou partie de la décision d’exécuter des « opérations importantes » à des directeurs (Article 399-13, paragraphe 6 du droit des sociétés japonais). Pour la plupart des entreprises, c’est l’option la plus réaliste.

Cette possibilité de délégation permet, par exemple, au directeur représentatif de prendre rapidement des décisions sur des projets d’investissement ou des partenariats d’affaires qui nécessitaient auparavant une résolution du conseil d’administration. Ainsi, le conseil d’administration peut se libérer de l’approbation des opérations quotidiennes et se concentrer sur des discussions plus fondamentales et stratégiques, telles que l’élaboration des politiques de base de gestion et la supervision de l’exécution des opérations.

Ce système vise à concilier la construction d’un solide dispositif de surveillance et une gestion agile de l’entreprise. La loi fait confiance à l’idée que, sous la supervision d’un comité d’audit indépendant et puissant, il est possible d’accorder une large discrétion aux dirigeants sans compromettre la gouvernance. En d’autres termes, les entreprises peuvent obtenir la « récompense » d’une gestion plus rapide en « payant le prix » d’une surveillance plus stricte, établissant ainsi une sorte de relation transactionnelle derrière ce dispositif légal.

Cependant, la loi définit également des questions particulièrement importantes qui ne peuvent en aucun cas être déléguées aux directeurs. Ces questions, énumérées à l’article 399-13, paragraphe 4 du droit des sociétés japonais, incluent les éléments suivants :

• La disposition et l’acquisition de biens importants
• L’emprunt de sommes importantes
• La nomination et la révocation des gérants et autres employés clés
• L’établissement, la modification et la suppression de succursales ou d’autres structures organisationnelles importantes

Ces questions sont si cruciales qu’elles pourraient ébranler les fondements de l’entreprise, et par conséquent, elles requièrent toujours une délibération prudente au sein du conseil d’administration.

Comparaison avec d’autres structures organisationnelles

Pour mieux comprendre les caractéristiques spécifiques des sociétés avec comité d’audit, etc., établies sous le droit des sociétés japonais, il est essentiel de les comparer aux autres principales structures organisationnelles reconnues par la loi japonaise, à savoir les sociétés avec conseil d’audit et les sociétés avec comités de nomination, etc.

Tout d’abord, la différence la plus fondamentale entre les sociétés traditionnelles avec conseil d’audit et celles avec comité d’audit, etc., réside dans les acteurs de la fonction d’audit et leur statut. Dans les sociétés avec conseil d’audit, les auditeurs ne sont pas membres du conseil d’administration et n’ont pas le droit de vote dans les résolutions du conseil. Ils supervisent l’exécution des opérations de l’entreprise en tant qu’organe indépendant du conseil d’administration. En revanche, dans les sociétés avec comité d’audit, etc., les membres du comité d’audit sont des administrateurs à part entière du conseil d’administration et exercent leur droit de vote sur toutes les propositions. Cela permet d’intégrer directement la perspective d’audit et de surveillance dans le processus même de prise de décision de la gestion. De plus, alors que le pouvoir des auditeurs repose sur l’indépendance individuelle des auditeurs dans un système de « responsabilité individuelle », le comité d’audit, etc., exerce son autorité par la délibération collective d’un comité, ce qui constitue un système de « collégialité » et une différence majeure.

Ensuite, comparons avec les sociétés avec comités de nomination, etc. Bien que les deux partagent la caractéristique commune d’avoir un comité d’audit interne au conseil d’administration composé majoritairement de directeurs externes, il existe des différences significatives en termes de portée et de structure. Les sociétés avec comités de nomination, etc., sont tenues d’établir trois comités : un comité d’audit, un comité de nomination qui décide des nominations et des révocations des directeurs, et un comité de rémunération qui fixe la rémunération des dirigeants. En revanche, les sociétés avec comité d’audit, etc., ne sont tenues que d’établir un comité d’audit, etc. De plus, dans les sociétés avec comités de nomination, etc., l’exécution des affaires de la société est confiée à des « exécutifs » séparés du conseil d’administration, qui se concentre sur la surveillance, une séparation stricte entre surveillance et exécution qui est légalement imposée. Dans les sociétés avec comité d’audit, etc., cette séparation n’est pas obligatoire, et les directeurs autres que les membres du comité d’audit, etc., sont responsables de l’exécution des opérations. Par conséquent, les sociétés avec comité d’audit, etc., sont considérées comme un système plus flexible et plus facile à introduire que les sociétés avec comités de nomination, etc., car elles nécessitent moins de changements par rapport à la structure organisationnelle existante.

En résumant ces différences, il est clair que les sociétés avec comité d’audit, etc., tout en intégrant la fonction de surveillance au sein du conseil d’administration, s’éloignent de la structure de séparation entre le conseil d’administration et l’organe d’audit des sociétés avec conseil d’audit, sans exiger une réorganisation organisationnelle aussi radicale que celle des sociétés avec comités de nomination, etc. C’est un système équilibré.

Le tableau suivant compare les principales caractéristiques de ces trois structures organisationnelles.

Transition vers une société avec un comité d’audit et autres : avantages et points d’attention

Pour les entreprises envisageant de passer à une société avec un comité d’audit et autres, il est crucial de comprendre précisément les avantages et les points pratiques à prendre en compte, car cela constitue une décision de gestion importante.

Principaux avantages

Le plus grand avantage de ce système est le renforcement substantiel de la fonction de surveillance du conseil d’administration. Les membres du comité d’audit, en tant que directeurs avec droit de vote, participent directement aux discussions du conseil, intégrant ainsi une perspective de surveillance dans le processus de prise de décision et améliorant la qualité des débats.

Deuxièmement, la réactivité de la gestion s’améliore. Comme mentionné précédemment, si certaines conditions telles que celles stipulées dans les statuts sont remplies, il est possible de déléguer l’autorité de prise de décision sur des opérations commerciales importantes à des directeurs individuels, permettant ainsi des décisions rapides et flexibles face aux changements de l’environnement du marché.

Troisièmement, une meilleure évaluation de la part des investisseurs étrangers peut être attendue. Le système japonais d’auditeurs est peu familier à l’étranger et son efficacité a souvent été mise en doute. Cependant, la mise en place d’un comité d’audit au sein du conseil d’administration est plus proche du modèle de gouvernance occidental et est donc plus facilement compréhensible pour les investisseurs étrangers. En effet, les sociétés de conseil en exercice des droits de vote mondiales évaluent également positivement ce système, ce qui peut conduire à une augmentation des fonds provenant des marchés de capitaux mondiaux et à une amélioration de la valeur de l’entreprise.

Quatrièmement, il peut être possible d’optimiser la composition des dirigeants. Les sociétés traditionnelles avec un conseil d’auditeurs, en tant qu’entreprises cotées, devaient nommer à la fois des directeurs externes et des auditeurs externes pour répondre aux exigences du code de gouvernance. Dans une société avec un comité d’audit et autres, les directeurs externes membres du comité peuvent remplir les deux rôles, permettant ainsi de construire un système de gouvernance solide avec moins de membres et de réduire les coûts tels que les rémunérations des dirigeants.

Points d’attention dans la pratique

Cependant, il y a plusieurs points d’attention lors de la transition. Premièrement, le passage au nouveau système nécessite un temps et des coûts considérables pour la résolution de l’assemblée générale des actionnaires pour modifier les statuts, la révision du processus de sélection des dirigeants et la mise en place de règlements internes.

Deuxièmement, comme la durée du mandat des directeurs autres que les membres du comité d’audit est d’un an, la direction doit obtenir la confiance des actionnaires chaque année, ce qui peut augmenter la pression pour des performances à court terme et comporter des risques pour la stabilité de la gestion.

Troisièmement, il y a le défi d’assurer l’efficacité du comité d’audit et autres. Comme il n’est pas obligatoire d’avoir des membres permanents, il existe un risque que les activités du comité deviennent formelles. La mise en place d’un secrétariat pour soutenir les activités du comité et d’un environnement permettant aux directeurs externes non permanents d’obtenir suffisamment d’informations pour mener à bien leurs activités est la clé pour faire fonctionner efficacement le système.

Quatrièmement, il y a la difficulté de la prise de décision collégiale. Contrairement au système de l’auditeur unique, le comité d’audit et autres repose sur la prise de décision collégiale, ce qui peut rendre difficile une prise de décision rapide en cas d’urgence. De plus, si les opinions des membres divergent, il faut également prendre en compte le risque de paralysie de la fonction d’audit.

Enfin, il y a le défi universel de trouver les bonnes personnes. La majorité des membres du comité d’audit et autres, qui sont des directeurs externes, doivent avoir une connaissance en finance et comptabilité, une compréhension approfondie des activités de l’entreprise concernée et, surtout, la capacité de s’exprimer indépendamment de la direction sans crainte. Trouver des personnes possédant de telles qualités reste un grand défi pour de nombreuses entreprises.

Résumé

La société avec comité d’audit est une option de gouvernance d’entreprise sophistiquée et puissante offerte par le droit des sociétés au Japon. Sa valeur fondamentale réside dans la capacité stratégique de concilier une fonction de surveillance efficace par un conseil d’administration de niveau international avec une structure de gestion agile pour répondre à un environnement commercial en constante évolution. Ce système répond aux défis liés à l’efficacité de la fonction de surveillance que rencontraient les sociétés traditionnelles avec comité d’audit, sans exiger des changements organisationnels aussi radicaux que ceux des sociétés avec comité de nomination, ce qui en fait une option réaliste et attrayante pour de nombreuses entreprises japonaises. Cependant, pour maximiser ses avantages, il est nécessaire de s’engager sérieusement dans des défis pratiques tels que la gestion des mandats des dirigeants, la construction d’un système opérationnel soutenant l’efficacité des comités, et surtout, la sécurisation de directeurs externes compétents pour porter ce système. Choisir et construire le système de gouvernance le plus adapté à son entreprise est une décision stratégique cruciale pour viser une amélioration durable de la valeur de l’entreprise.

Le cabinet d’avocats Monolith possède une vaste expérience dans le conseil aux clients nationaux et internationaux sur les questions de gouvernance d’entreprise au Japon, y compris la mise en place et la gestion des sociétés avec comité d’audit. Notre cabinet compte plusieurs avocats qualifiés dans des juridictions étrangères et anglophones, capables d’expliquer clairement les points complexes du droit des sociétés japonais dans une perspective internationale, et de fournir un soutien spécialisé et pratique pour aider les clients à construire le système de gouvernance le plus adapté à leurs objectifs commerciaux. Si vous avez besoin d’un soutien juridique concernant le contenu expliqué dans cet article, n’hésitez pas à consulter notre cabinet.