Jaapani tööõiguse personaliõiguste õiguslik raamistik: Juhend ettevõtjatele

Ettevõtte juhtimise tuumaks olev personaliõigus on töötajatega sõlmitud töölepingute alusel hädavajalik õigus, mis võimaldab ettevõttel oma organisatsiooni sujuvalt juhtida. Sellesse õigusesse kuuluvad laialdased otsustusvolitused, nagu töötajate edutamine või delegeerimine, töökoha või tööülesannete muutmine, samuti seotud ettevõtetes töötamise korraldamine ja töötajate isikliku vigastuse või haiguse korral töölt kõrvaldamine. Siiski ei ole personaliõigus Jaapani tööõiguse raames piiramatu. Ettevõtte personaliõigust tuleb rakendada tööõigusaktide ja kohtupraktika poolt kujundatud õiguslikus raamistikus ning selle kõige olulisem põhimõte on “õiguste kuritarvitamise doktriin”. See doktriin tähendab, et isegi kui õiguste kasutamine on vormiliselt õigustatud, siis kui see ületab konkreetsetes oludes sotsiaalselt aktsepteeritavaid piire, võidakse selle kehtivus eitada. Eriti Jaapani tööhõivepraktikas ei ole tavaline, et üksikud töölepingud sätestaksid personaliküsimustes kõik olukorrad üksikasjalikult, vaid ettevõtte personaliõiguse aluseks on töökorralduseeskirjad. Seetõttu on äärmiselt oluline mõista, kuidas töökorralduseeskirjades sätestatud laialdased volitused on üksikjuhtumite puhul õiguslikult piiratud, kui tegutsetakse Jaapanis. Käesolevas artiklis keskendume neljale peamisele personaliteemale: koolitus ja väljaõpe, edutamine ja delegeerimine, ümberpaigutamine ja töölt kõrvaldamine, selgitades iga personaliõiguse kasutamise õiguslikke nõudeid ja piiranguid konkreetsete seaduste ja kohtupraktika põhjal.

Personalijuhtimise õiguslik alus Jaapanis: usalduse ja aususe põhimõte ning õiguste kuritarvitamise keeld

Jaapani töölepingu seaduse (Jaapani töölepingu seaduse artikkel 3, lõiked 4 ja 5) kohaselt on igasuguse personalijuhtimise otsuse aluseks kaks põhiprintsiipi. Need on usalduse ja aususe põhimõte, mis nõuab, et õigusi tuleb kasutada ja kohustusi täita usaldusväärselt ja ausalt, ning õiguste kuritarvitamise keeld, mis keelab töölepingust tulenevate õiguste kuritarvitamise. Need põhimõtted on Jaapani töölepingu seaduse artikli 3 lõigetes 4 ja 5 selgelt sätestatud ning need kujutavad endast tööandja ja töötaja suhete reguleerimise aluspõhimõtteid.

Õiguste kuritarvitamise keelu põhimõte on eriti täpsustatud töölepingu seaduse konkreetsetes sätetes, mis puudutavad personalijuhtimise meetmeid, millel on töötajatele oluline mõju, nagu lähetamine (Jaapani töölepingu seaduse artikkel 14), distsiplinaarkaristused (sama seaduse artikkel 15) ja vallandamine (sama seaduse artikkel 16). Need sätted on kohtupraktikas aastate jooksul kujunenud õiguspõhimõtete seaduslikuks väljenduseks.

See õiguslik raamistik ei nõua juhtidelt mitte ainult seaduse sätete passiivset järgimist. Pigem eeldab see, et kõigi personalijuhtimisotsuste puhul peab ettevõte olema valmis aktiivselt tõestama, et otsused on objektiivselt mõistlikud, põhinevad tööalastel vajadustel ja on tasakaalus töötajatele tekkiva kahjuga. Kui personalijuhtimise meetmed jõuavad kohtusse, peab ettevõte tõendama, et otsused ei ole meelevaldsed, vaid põhinevad õiglastel protseduuridel ja on õigustatud juhtimisotsused. Seetõttu on selgete ja õiglaste sisekorraeeskirjade kehtestamine, personali hindamise ja ümberpaigutamise põhjuste dokumenteerimine ning järjepideva rakendamise tagamine hädavajalik õiguslike riskide juhtimisel.

Koolitus ja õpetamine kui tööülesanded

Ettevõtetel on õigus nõuda oma töötajatelt koolitusel osalemist, mis on osa tööandja ulatuslikest töökorraldusõigustest, mis tulenevad töölepingust. Kuigi Jaapani tööstandardite seaduses (Labor Standards Act) ega töölepingu seaduses (Labor Contract Law) ei ole koolituskäsku otseselt reguleeritud, on see õigus kohtupraktikas kindlaks tehtud kui osa õigusest anda juhiseid töö sujuvaks täitmiseks ja töötajate oskuste arendamiseks. Põhimõtteliselt võib tööandja oma äranägemise järgi nõuda töötajatelt koolitusel osalemist, kui see on tööalaselt vajalik.

Siiski on ka see töökorraldusõigus piiratud õiguste kuritarvitamise doktriiniga. Kui koolituskäsk on oma eesmärgi, sisu või meetodi poolest märkimisväärselt ebamõistlik või kui see rikub töötajate isiksuse õigusi, võidakse seda pidada ebaseaduslikuks õiguste kuritarvitamiseks ja selle kehtivus võidakse eitada.

Selle kohta olulise kohtuasjana võib tuua Honjo hoolduspiirkonna juhtumi (Akita maakohus, 14. detsember 1990). Selles juhtumis käskis raudteefirma töötajal, kes oli rikkunud tööreegleid, kirjutada tööreegleid ümber umbes poolteist päeva teiste töötajate silme all. Kohus leidis, et kuigi seda käsku nimetati koolituseks, puudus sellel tegelikult õigustatud hariduslik eesmärk, nagu oskuste parandamine, ja see oli karistuslik tegevus, mida tehti näidiseks. Kohus otsustas, et selline meetod rikub oluliselt töötaja isiksust ja ületab töökorraldusõiguse diskretsiooni piire, mistõttu on see ebaseaduslik.

Nagu see kohtuasi näitab, ei keskendu kohtud mitte ainult “koolituse” formaalsele nimetusele, vaid uurivad selle tegelikku eesmärki ja kavatsust. Eriti kui koolitus viiakse läbi põhjusel, et konkreetse töötaja töösooritus on puudulik, peab programm olema objektiivselt suunatud tõelisele oskuste parandamisele, mitte karistusele või ahistamisele. Seetõttu peavad ettevõtted koolitusprogrammi eesmärgi, sisu ja kestuse selgelt dokumenteerima ning tagama, et meetodid oleksid ühiskondlike normide kohaselt asjakohased. See võimaldab näidata, et käsk ei ole karistuslik, vaid põhineb konstruktiivsel juhtimisotsusel, ja see on tõhus vastuargument õiguste kuritarvitamise väidetele.

Edutamise, ametikõrgenduse ja -alanduse otsustamine ning õiguslikud tähelepanekohad Jaapanis

Töötajate edutamine, ametikõrgendus ja ametialandus on personalijuhtimise tuumikaspekte. Eriti edutamise ja ametikõrgenduse puhul kiputakse austama ettevõtte laiaulatuslikke juhtimisotsuseid. Siiski, kui tegemist on töötajale ebasoodsa ametialandusega, nõutakse otsuse tegemisel suuremat ettevaatlikkust, et see ei kujuneks õiguste kuritarvitamiseks. Kui ametialandus puudub tööalasest vajadusest või põhineb ebaõiglastel motiividel või eesmärkidel (näiteks ahistamisel) või kui see paneb töötajale peale ühiskondlikult aktsepteeritavatest normidest oluliselt suurema koorma, võib seda pidada personalijuhtimise õiguste kuritarvitamiseks ja seega kehtetuks.

Näiteks sõltumatu haldusorganisatsiooni rahvusvahelise turismi edendamise juhtumi puhul (Tōkyō Chihō Saibansho 2007. aasta 17. mai otsus) peeti ülemuse poolt, kes ei mõistnud piisavalt välismaal töötamise tegelikkust ja kes baseerus ainult subjektiivsel hinnangul, tehtud ametialandust objektiivset ja ratsionaalset põhjust omamata personalijuhtimise õiguste kuritarvitamiseks ja seega kehtetuks. See kohtuotsus viitab sellele, et ametialanduse aluseks olev personalihindamine peaks toimuma õiglastel ja objektiivsetel kriteeriumidel.

Lisaks on ametialandust kaaludes äärmiselt oluline teha õiguslik vahet ametikoha alandamise ehk “ametialanduse” ja palga vähendamise ehk “palgaalanduse” vahel. Ametikoha alandamine ei tähenda automaatselt, et on võimalik vähendada palka. Palga vähendamine on töötajale oluline töötingimuste ebasoodne muutus, seega kui tööreeglites või palgakorralduses ei ole selget alust, mis seoks ametikoha või tööastme palgasummaga, ei saa seda ühepoolselt teha. Jaapani HP juhtumis (Tōkyō Chihō Saibansho 2023. aasta 9. juuni otsus) peeti juhtivtöötaja ametialandusega kaasnenud põhipalga vähendamist kehtetuks, kuna palgaalanduse reegli alus polnud ettevõttes piisavalt teada.

Neist kohtuotsustest tulenev juhtimisalane juhis on süsteemse ja läbipaistva personalisüsteemi loomise ja haldamise tähtsus personalijuhtimise õiguste kasutamisel, eriti ametialanduse puhul. Konkreetselt tähendab see, et on hädavajalik määratleda selgelt iga ametikoha tööülesanded ja oskuste nõuded ning selle põhjal luua objektiivne hindamissüsteem. Lisaks on vajalik tööreeglites selgelt seostada tööastmed ja palgatabelid. Ilma sellise süsteemse aluseta võib isegi näiliselt õigustatud ametialandus, eriti kui see hõlmab palgaalandust, suurendada õiguslike vaidluste tekkimise riski.

Töötajate ümberpaigutamine: Jaotamine ja Lähetamine Jaapanis

Personalimuudatuste raames töötajate ümberpaigutamisel eristatakse Jaapanis kahte peamist tüüpi: “jaotamine” ja “lähetamine”, millel on olulised erinevused nii õiguslikus olemuses kui ka nõuetes.

Ümberpaigutamine samas ettevõttes

Ümberpaigutamine viitab töötaja tööülesannete või töökoha muutmisele sama ettevõtte sees. Kui sellega kaasneb töökoha geograafiline muutus, nimetatakse seda eriti “üleviimiseks”. Tööandja õigus ümberpaigutamiseks põhineb töölepingul ning kui töökorralduse reeglites või kollektiivlepingus on üldine säte, mis lubab “ettevõtte vajadustest tulenevalt töötajate ümberpaigutamist”, siis ei ole vaja iga üksiku ümberpaigutuse puhul töötaja eraldi nõusolekut saada.  

Kuid see ümberpaigutamise õigus ei ole piiramatu ja seda piirab õiguste kuritarvitamise doktriin. Selles küsimuses on Jaapani juhtumiks Toa Paint kohtuasi (Jaapani Ülemkohtu otsus 14. juulil 1986 (1986)). Selles otsuses tõi Ülemkohus välja kolm kriteeriumi, mille alusel hinnata, kas ümberpaigutamiskäsk kujutab endast õiguste kuritarvitamist.  

1. Kui ümberpaigutamiskäsk ei ole tööalaselt vajalik.
2. Kui ümberpaigutamiskäsk on antud muul ebaõiglasel motiivil või eesmärgil.
3. Kui ümberpaigutamiskäsk paneb töötajale tavapärasest oluliselt suurema koormuse.

Eriti kaasaegset tõlgendust nõuab kolmas punkt, “oluliselt suurem koormus”. Kohtuotsuse ajal peeti isegi perekonnast eraldi elamist, näiteks üksinda tööle asumist, täistööajaga töötajate jaoks aktsepteeritava koormuse piiridesse kuuluvaks. Kuid hiljem vastu võetud “Töötajate heaolu seadus, mis puudutab lapsehoolduspuhkust, hoolduspuhkust ja muud perehooldust” on toonud kaasa suurema tähelepanu töötajate perekondlikele kohustustele, eriti laste kasvatamisele ja pereliikmete hooldamisele. Seetõttu on ettevõtte jaoks oluline, et ümberpaigutamise otsustamisel, mis nõuab kolimist, võetakse arvesse töötaja perekondlikku olukorda ja tehakse otsus, arvestades neid asjaolusid piisavalt, et vältida õiguste kuritarvitamise riski.  

Teise ettevõtte juurde üleviimine (lähetus)

Lähetus tähendab, et töötaja jätkab tööd teise ettevõtte (lähetuskoha) juhtimise all, säilitades samal ajal töölepingu oma algse tööandjaga. Kuna juhtimis- ja korraldusõigus läheb üle algsest ettevõttest lähetuskoha ettevõttele, toob see kaasa olulisi muutusi töötaja töökeskkonnas. Seetõttu nõuab lähetamine rangemat õiguslikku alust kui töötaja ümberpaigutamine.

Jaapani tsiviilseadustiku (民法 Minpō) artikkel 625 lõige 1 keelab tööandjal ilma töötaja nõusolekuta oma õigusi kolmandale osapoolele üle anda, ja seda põhimõtet kohaldatakse ka lähetusele. Seega on lähetuskäskude puhul põhimõtteliselt vajalik töötaja nõusolek. Siiski on kohtupraktikas juhtumeid, kus töötaja individuaalne nõusolek puudub, kuid töökorralduseeskirjades või töölepingus on ette nähtud võimalus lähetuseks ning lähetuskoha töötingimused, lähetuse kestus ja tagasipöördumise reeglid on selgelt määratletud, sellisel juhul võib lähetuskäsk olla kehtiv kui üldine nõusolek on olemas.

Lisaks sätestab Jaapani töölepingu seadus (労働契約法 Rōdō Keiyaku Hō) artikkel 14 lähetuskäskudega seotud õiguste kuritarvitamise doktriini. Selle sätte kohaselt, isegi kui tööandjal on õigus lähetust määrata, on käsk kehtetu, kui see on “vajaduse, valitud töötaja asjaolude ja muude asjaolude valguses tunnistatud õiguste kuritarvitamiseks”.

Juhtimise seisukohast on oluline selgitada lähetuse “eesmärki”. Jaapani tööhõive stabiilsuse seadus (職業安定法 Shokugyō Antei Hō) keelab põhimõtteliselt “töötajate pakkumise äri”, kus töötajaid antakse kasumit teeniva eesmärgiga teistele ettevõtetele. Seega peab lähetus toimuma selge ja õigustatud juhtimiseesmärgiga, nagu näiteks grupiettevõtete vaheline tehniline juhendamine, personali arendamine või ajutine tööhõive kohandamine. Eesmärgi dokumenteerimine ja tööalase vajaduse objektiivne selgitamine on oluline mitte ainult töölepingu seaduse artikli 14 nõuete täitmiseks, vaid ka ebaseadusliku töötajate pakkumise äri kahtluste vältimiseks.

Jaotuse ja lähetuse võrdlus Jaapanis

Jaapani õigussüsteemi kontekstis jaotuse ja lähetuse õiguslike erinevuste mõistmiseks oleme koostanud alljärgneva tabeli, mis toob välja nende peamised punktid.

Töötaja ajutise töölt eemaldamise ja sellega seotud toimingute käsitlemine Jaapanis

Protsess, kui töötajale määratakse ajutine töölt eemaldamine

Kui töötaja ei saa isikliku haiguse või vigastuse (eraelulise tervisehäda) tõttu pikema aja jooksul tööd teha, võib ettevõte Jaapani tööseaduste alusel kehtestada töölt eemaldamise vastavalt töökorralduse eeskirjadele. Jaapani tööõiguses ei ole eraelulise tervisehäda tõttu töölt eemaldamise kohta otseseid seaduslikke sätteid, ja see süsteem on iga ettevõtte poolt töökorralduse eeskirjades eraldi kehtestatud. Õiguslikult on eraelulise tervisehäda tõttu töölt eemaldamise süsteem positsioneeritud kui “vallandamise edasilükkamise meede”. Tegelikult võib pikaajaline töö tegemata jätmine eraelulise tervisehäda tõttu kvalifitseeruda töölepingu rikkumiseks ja olla vallandamise põhjuseks, kuid töölt eemaldamise süsteemi kehtestamisega annab ettevõte endale teatud aja jooksul võimaluse oodata töötaja paranemist, hoides samal ajal tagasi vallandamisõiguse kasutamist.

Ajutise töölt eemaldamise määramisel on protseduuri selgus äärmiselt oluline. Selle asemel, et jätkata puudumist suuliste juhiste või ebamäärases seisundis, on hädavajalik väljastada töötajale “ajutise töölt eemaldamise korraldus”, mis põhineb töökorralduse eeskirjade vastaval sätte, määratleb ajutise töölt eemaldamise algus- ja lõppkuupäeva, suhtlusviisi ajutise töölt eemaldamise ajal ning käsitleb olukorda, kui töötaja ei saa perioodi lõpuks tööle naasta (enamasti loetakse see loomulikuks lahkumiseks või vallandamiseks), et vältida hilisemaid vaidlusi.

Tööle naasmise otsustusprotsess

Kui ajutise töölt eemaldamise periood hakkab lõppema ja töötajalt tuleb tööle naasmise taotlus, peab ettevõte tööle naasmise lubatavust hoolikalt kaaluma. See tööle naasmise otsus ei ole lihtsalt meditsiinilise taastumise kinnitamise protseduur, vaid oluline riskijuhtimise protsess, mis on seotud ka ettevõtte ohutuse tagamise kohustusega.

Tööle naasmise lõplik otsustusõigus on ettevõttel. Ja tööle naasmise kriteerium on põhimõtteliselt “taastumine tervislikku seisundisse, mis võimaldab täita enne ajutist töölt eemaldamist samu tööülesandeid tavalisel tasemel”. See otsus peab põhinema objektiivsetel tõenditel ja olema tehtud kõikehõlmavalt.

Selles protsessis mängib keskset rolli töötaja raviarsti ja ettevõtte poolt määratud töötervishoiuarsti meditsiiniline arvamus. Raviarsti väljastatud “tööle naasmise võimalikkuse” diagnoos on oluline dokument, kuid see üksi ei ole tööle naasmise otsustamiseks piisav. Raviarst on küll igapäevase ravi spetsialist, kuid ei pruugi alati täielikult tunda patsiendi konkreetseid tööülesandeid või töökeskkonda. Teisalt on töötervishoiuarst spetsialist, kes mõistab ettevõtte töökeskkonda ja konkreetse töötaja tööülesandeid ning suudab meditsiinilisest vaatenurgast arvamust avaldada tööle naasmise võimalikkuse kohta.

Praktikas ei ole harvad juhud, kui raviarsti ja töötervishoiuarsti arvamused erinevad. Hiljutistes kohtuotsustes on näha tendentsi, et kui mõlema arsti arvamused on vastuolulised, siis eelistatakse töötervishoiuarsti arvamust. Hope Net’i juhtumis (Tokyo District Court, 2023. aasta (Reiwa 5) 10. aprilli otsus) tunnistas raviarst töötaja tööle naasmise võimalikuks, kuid töötervishoiuarst, kes jälgis töötaja konkreetseid sõnu ja sümptomite kulgu, leidis, et tööle naasmine on keeruline, ja seetõttu otsustas ettevõte töötaja tööle mitte lubada ning käsitles ajutise töölt eemaldamise perioodi lõppu kui loomulikku lahkumist, mida kohus hiljem heaks kiitis.

Seega peaks ettevõte töökorralduse eeskirjades sätestama protsessi, kus pärast raviarsti diagnoosi saamist viiakse kindlasti läbi töötervishoiuarsti intervjuu ja kuulatakse tema arvamust. Kui otsustamine on keeruline, võib kasutada “proovitöö” süsteemi, kus töötajat lubatakse teatud aja jooksul tööle vähendatud töökoormusega, et objektiivselt hinnata töötaja taastumist. Lihtsustatud tööle naasmise otsused võivad kaasa tuua töötaja haigusseisundi taastekke ja seada ettevõtte vastutusele ohutuse tagamise kohustuse rikkumise eest, mistõttu on vajalik hoolikas ja mitmekülgne kaalutlus.

Kokkuvõte

Nagu käesolevas artiklis kirjeldatud, nõuab personaliotsuste tegemine Jaapani tööõiguse raames ettevõtetelt laiaulatusliku kaalutlusõiguse ja rangelt piiratud õigusliku kontrolli, mida tuntakse õiguste kuritarvitamise doktriinina, vahel tasakaalu hoidmist. Olgu tegemist koolituse, edutamise või delegeerimisega, ümberpaigutamise või lähetusega või isegi töölt eemalolekuga, on oluline, et otsused põhineksid tööalasel ratsionaalsel vajadusel, oleksid tehtud õiglase menetluse kaudu ja ei jätaks tähelepanuta töötajate huve. Selline objektiivne lähenemine on võtmetähtsusega õiguslike riskide vältimisel ja tervislike tööandja-töötaja suhete säilitamisel. Need personaliküsimused on mitte ainult ettevõtte organisatsioonilise juhtimisega tihedalt seotud, vaid ka õiguslike vaidluste tekkimisele altid valdkonnad.

Monolith õigusbüroo omab Jaapanis laialdast kogemust mitmesuguste tööstusharude klientide nõustamisel, sealhulgas käesolevas artiklis käsitletud tööõiguse teemadel. Meie büroos töötavad mitte ainult Jaapani advokaadid, vaid ka inglise keelt kõnelevad spetsialistid, kellel on välisriikide advokaadikvalifikatsioonid, ja kes mõistavad sügavalt nii rahvusvahelist juhtimisvaadet kui ka Jaapani õigusakte. See võimaldab meil ületada lõhe välismaiste ettevõttekultuuride ja personalisüsteemide ning Jaapani tööõiguse nõudmiste vahel, pakkudes igale ettevõttele kohandatud praktilist ja tõhusat õigusabi. Olgu tegemist personalisüsteemi loomise või konkreetse personalimuudatuse nõustamisega, Monolith õigusbüroo on valmis tugevalt toetama teie ettevõtte äritegevust õiguslikust perspektiivist.